Digitaal DNA: vooral de omarming van nieuw soort leiderschap

Hoe digitaliseren organisaties eigenlijk? Is het verstandig daarvoor een Chief Digital Officer (CDO) aan te stellen? Helpt het om medewerkers van (internet)bedrijven over te nemen die de slag al eens hebben gemaakt? Of is het toch beter om iedereen kennis bij te brengen over nieuwe bedrijfsmodellen en innovatie? Klinkt eigenlijk allemaal aannemelijk. Maar er is iets fundamentelers dat succesvolle bedrijven kenmerkt: de CEO heeft een nieuwe vorm van management omarmd.

Die conclusie trekt Josh Bersin, oprichter en onderzoeker bij Bersin by Deloitte. In een door MIT gepubliceerd onderzoek zijn ruim duizend CEO’s uit 131 landen en 27 bedrijfstakken gevraagd naar hun ervaringen. ’70 procent denkt niet over de juiste vaardigheden of structuren te beschikken om zich aan te passen.’ En hoewel het aannemen van ervaringsdeskundigen in zo’n geval natuurlijk geen gek idee is, onderscheiden de succesvolle bedrijven zich op heel ander vlak. ‘Bedrijven die zich snel aanpassen gebruiken een heel nieuwe managementmodel. En de CEO’s nemen daarin het voortouw.’

Verantwoordelijkheid voor klantimpact

Bersin komt na de analyse tot een opsomming van 23 nieuwe managementstijlen die allemaal gericht zijn op empowerment, experimenteren, samenwerken, data en snelheid. Een belangrijk onderdeel van wat hij een ‘digitaal DNA’ noemt is om met kleine en zeer zelfstandig opererende teams te werken. De bedrijven geven de teams en leden het vertrouwen hun werk te doen en geven ze de verantwoordelijkheid voor klantimpact.

Er worden real-time informatiesystemen ontwikkeld om de besluitvorming te ondersteunen, het management verwacht dat men klein begint, itereert, experimenteert en weer aanpast. ‘Ze zien het bedrijf als een platform, niet alleen als verzameling van producten en services.’ Het platform wordt als het ware gebouwd op een systeem dat kan groeien en veranderen. En dat continu real-time informatie levert aan leidinggevenden.

Hij geeft het voorbeeld van een groot mediabedrijf in een snel veranderende markt. In plaats top-down te regisseren, heeft het bedrijf zich opgedeeld in divisies die verantwoordelijk zijn voor een geografische regio. Deze bedrijfsunits zijn verantwoordelijk voor het aannamebeleid, sales en marketing. ‘Veel van de lokale leidinggevenden komen van buiten de industrie. Om innovatie te stimuleren worden mensen aangenomen met een achtergrond in ondernemen. Ze krijgen de vrijheid verkoop en marketing vorm te geven zoals zij willen.’

Vrijheid, maar aan te spreken op resultaat

Chaos blijft uit doordat het bedrijf een mobiel platform heeft ontwikkeld. Van de aanname van personeel, acquisitieplannen en -resultaten tot aan hoe medewerkers betrokken blijven komt hierin samen. Managers kunnen zo de groei en de tevredenheid van klanten en medewerkers monitoren. De teams krijgen dus veel vrijheid, maar zijn ook aan te spreken op hun resultaten.

Een van de sleutelelementen van digitaal leiderschap is om het bedrijf te kunnen veranderen. Daar past een netwerkstructuur van teams bij. In dit geval wordt iedere regio gezien als kleine wederverkoper. Zijn er lokaal nieuwe behoeften of is er ondersteuning nodig in werving, service, marketing en training dan wordt de structuur daarop aangepast.

Als er één aspect belangrijk is in het digitaal leiderschap dan is dat wel de vaardigheid om culturen te kunnen veranderen, vat Bersin samen. Voor succes zijn mensen nodig die informatie willen delen en zichzelf continu opleiden. Een ‘digitale’ CEO ondersteunt daarin. Die zorgt ervoor dat men experimenteert en innoveert.