Fabrikanten online: waar blijven ze toch?

Met het openen van een online winkel begin april is DeLonghi Group een voorloper in directe levering aan consumenten. Concurrenten als Krups, Melitta en Siemens blijven angstvallig stil en laten de verkoop van onder andere koffiezetapparaten liever over aan de vertrouwde retailer. En ze staan niet alleen: directe verkoop wordt alles behalve enthousiast ontvangen door het leeuwendeel van de fabrikanten. Verrassend, want een aantrekkelijke marge lonkt.

Er zijn voorbeelden in verschillende markten waar de kans om direct aan consumenten te leveren wél wordt aangegrepen. Nestlé liet jaren geleden met Nespresso al zien hoe een fabrikant de retailer vrijwel overbodig kan maken en rechtstreeks de consument kan bedienen. Lego verkoopt haar standaardproducten online en laat de consument daarnaast eigen ontwerpen maken. De computer expert stelt zelf zijn computer samen bij Dell en ook Nike heeft de stap genomen: klanten kunnen sneakers volledig customizen, om deze vervolgens direct thuis geleverd te krijgen.

Tot op heden hebben echter weinig andere fabrikanten deze partijen gevolgd. Het is een grote en complexe stap, maar zeer lucratief als het goed wordt uitgevoerd. Waar komt de aarzeling bij fabrikanten vandaan? En misschien interessanter, hoe zouden zij het moeten aanpakken?

Fabrikanten door de jaren heen

Hiervoor moeten we allereerst terug naar de tijd waarin er voor fabrikanten slechts een enkel verkoopkanaal bestond: de fysieke retailer. De organisatie van fabrikanten was hier volledig op afgestemd. Deze werd gekenmerkt door vele accountmanagers die de ketens afgingen en productkortingen afsloten in ruil voor de juiste schapruimte. Het marketing team zat aan de andere kant van de kantoortuin en hield zich primair bezig met brand building. Geen enkele noodzaak tot samenwerken, toch?

Fast forward naar nu en we zien dat er weinig is veranderd. Terwijl binnen e-commerce de functionele split tussen marketing en sales nauwelijks meer aanwezig is door vervaging van functies, gaan fabrikanten veelvuldig door op de traditionele manier. Het is afwachten tot ook daar de realiteit doordringt dat de splitsing een hoge drempel opwerpt om de consument effectief te kunnen bereiken en te bedienen. Dit wordt versterkt door het feit dat de fabrikant veel kennis van retailkanalen heeft, maar tegelijkertijd een slecht beeld heeft van wie de eindconsument is.

In plaats van te weten wat de behoefte is van de klant, meet de fabrikant alleen de behoeftes van de retailers – hoe kan er dan verwacht worden dat behoeftes vanuit de markt worden gevuld? Ten slotte zijn fabrikanten tot op heden vaak bang dat eigen inspanningen zullen leiden tot kanaalconflicten en zijn ze gefocust om deze te vermijden.

De voordelen voor de fabrikant zijn echter duidelijk en aantrekkelijk: zodra er een schakel uit de waardeketen verdwijnt, blijft er meer marge over. Fabrikanten hebben daarnaast de slagkracht vaak al in huis om de consument direct naar de eigen online shop te lokken: Procter & Gamble heeft bijvoorbeeld een wereldwijd marketingbudget van om en nabij de tien miljard dollar. Ter vergelijking: de grootste retailer, Wal-Mart, geeft totaal ‘slechts’ 2,5 miljard uit aan advertenties. Toch is marketing alleen niet genoeg: de consument moet wel een reden (lees: voordeel) hebben om direct bij de producent te bestellen. Cruciaal hierin is dat de fabrikant de eindgebruiker meer moet bieden dan slechts een product.

Thema’s & oplossingen

De focus van het aanbod dient te liggen op thema’s of oplossingen, gekenmerkt door inspiratie, expertise en maatwerk. Verschillende fabrikanten laten zien waarom slechts dozen schuiven achterhaald is: Nespresso verkoopt geen koffie, maar een smaakbeleving. Bose verkoopt geen geluidsapparatuur, maar een bioscoopervaring. Ook L’Oréal claimt een thema met het uitbrengen van de Make-up Genius app. De app laat zien hoe je er met make-up in een bepaalde stijl uitziet, maar verkoopt slim direct de producten in de app aan de consument.

Deze voorbeelden geven stof tot nadenken voor andere fabrikanten: Philips zou zich niet druk moeten maken om het verkopen van scheermachines – ze zouden het thema ‘scheren’ online moeten claimen. Dat gaat verder dan het bouwen van een website; het draait om het bouwen van een community.

Directe verkoop aan consumenten hoeft echter niet altijd volledig zelfstandig uitgevoerd te worden. Samenwerking met partners kan de perfecte manier zijn om de markt te doorbreken zonder deze zelf opnieuw te hoeven opbouwen. Daarbij kan een thema door meerdere bedrijven worden geclaimd, zowel zonder als mét concurrenten. Philips & InBev sloegen bijvoorbeeld jaren geleden al de handen ineen om het perfecte zelfgetapte biertje te claimen met hun gezamenlijke PerfectDraft creatie.

Kanaalconflicten

BMW laat daarnaast zien hoe kanaalconflicten voorkomen kunnen worden zonder de eindconsument links te laten liggen. De elektrische en hybride modellen van de Duitse fabrikant worden online direct verkocht aan geïnteresseerde klanten, terwijl de standaard auto’s bij de dealers te vinden zijn en de aftersales van de elektronische auto’s ook alleen via het dealernetwerk gaat. Brabantia verkoopt producten direct aan de consument, maar toont op de website daarnaast een overzicht van overige verkooppunten offline én online, zodat de consument uiteindelijk zelf de keuze kan maken. Beide voorbeelden laten een geleidelijke transitie naar het nieuwe model zien, zonder de dealers en retailers tegen de schenen te schoppen.

Eindconsument

Ten slotte moet de focus intern worden verlegd naar de eindconsument. Alleen dan kan de consument daadwerkelijk worden bediend zoals deze dat wil. Optimel toont aan hoe dit in de praktijk werkt: met een simpel loyaliteitsprogramma hebben zij in enkele jaren tijd honderdduizenden e-mailadressen vergaard met een goede bak aan klantdata. Naast de inzichten die hieruit kunnen worden verkregen, levert dit ook een manier op om direct contact met de eindconsument te onderhouden – zonder een euro uit te hoeven geven. Bijkomend voordeel: marketing en sales teams die eindelijk met elkaar moeten gaan praten.

De marge ligt er, de voorbeelden ook. Fabrikanten moeten nadenken hoe zij behoeftes in plaats van producten kunnen claimen, hoe met partners de eindgebruiker kan worden bereikt en bovenal: hoe de focus volledig op de consument kan worden gelegd. Misschien dat we dan volgend jaar niet meer van voorlopers spreken, maar slechts nog achterblijvers beschrijven.

*) Dit artikel is geschreven in samenwerking met Felix van der Sommen, Partner bij SparkOptimus.