Hoe organiseer je innovatie? Lessen van Centraal Beheer en Nuon

Innovatie wordt vaak gezien als wereldschokkende en baanbrekende vernieuwingen. Maar vaak is de basis gewoon een soort reflectie op je werk: waarom ontwikkel ik dit eigenlijk? Waar dient het voor? En vooral: lost het echt het probleem van mijn klant op?

Het starten en ontwikkelen van een succesvolle innovatie is ruig terrein. Maar wie de juiste stappen zet, kan wel degelijk snel succes halen. Jan-Willem van Beek en Rutger Huizenga, auteurs van ‘Voorbij de startupmania’, delen in een nieuwe serie inzichten uit hun boek. Dit keer hoe organiseer je innovatie. Wie doet wat? Met lessen van Centraal Beheer en Nuon.

Het gebeurt maar zelden dat een persoon of organisatie iets doet wat wereldwijd nooit eerder is gedaan. En toch zijn het juist die verhalen die beklijven, die ons bij de keel grijpen, onze adem voor een paar seconden laten stokken. Daarom houden we zo van Elon Musk met zijn verlangen om ons ver in deepspace te brengen, en zijn we flabbergasted als we lezen over Google die met hete luchtballons de hele wereld van internet wil voorzien.

Maar hoe inspirerend en sexy Musk en project Loon (Google) ook zijn, dat betekent nog niet dat zij het alleenrecht op innovatie hebben. Dat dat wat zij doen de enige echte vorm van innovatie is. Integendeel. Type in Google ‘innovatie’ in en je krijgt 7.742.000 (in 0.43 seconden) resultaten: van Einstein en het ontwikkelen van de nieuwe ruimtecapsule die je voorbij de Kuipergordel brengt tot hoe je innovatie moet organiseren en chatbots die worden gebruikt in de seksindustrie.

De grote vraag is: hoe ga jij het leven van je klant verbeteren?

Om een probleem op te lossen van je klant hoef je echt niet altijd met iets revolutionairs op te proppen te komen. Een nieuwe verpakking van een bestaand product kan al een oplossing bieden voor een behoefte die jouw klant heeft, terwijl in andere gevallen een heel nieuwe, meer radicale oplossing nodig. Er is geen one size fits all. Ieder vraagstuk vraagt om een eigen aanpak die bovendien afhankelijk is van de beschikbare resources: mensen, tijd, geld en ambitie.

Daarom is het fijn om voordat je de executie inschiet, innovatie te duiden. Welke type innovaties zijn er? Wat zijn de gevolgen van de verschillende types voor de inrichting van je organisatie, je team, je mindset? En waar kan je je het beste op richten? Waar valt het meeste te winnen?

Een handige tool die je daarbij helpt, is de Innovation Ambition Matrix van de internationaal gerenommeerde innovatie-experts Bansi Nagji en Geoff Tuff. Deze identificeert drie verschillende ambitieniveaus voor innovatie en lost daarbij een aantal belangrijke organisatorische-dilemma’s op:

1 Het verbeteren van bestaande producten (verbeter).

2 Het ontwikkelen of verbeteren van producten voor aanpalende markten (nieuw).

3 Het ontwikkelen van volledig nieuwe producten voor nog niet bestaande markten (revolutie). Veel grote bedrijven richten hun innovatie in op de 3 niveaus.

Vertrouwd, maar toch anders: het verbeteren van bestaande producten

Met core-innovatie optimaliseer je als bedrijf vooral je bestaande producten voor bestaande afnemers. Core-innovatie draait vaak om het verbeteren van het bestaande proces. Het zijn trajecten die vertrouwd zijn, maar toch anders. Vertrouwd omdat je weet wat je doet en omdat je het product, de markt en de doelgroep door en door kent. Omdat je vaak tot op de komma weet wat de kosten en baten zijn, waar de risico’s liggen en hoe je deze omzeilt. Anders omdat je toch buiten je comfortzone werkt. Omdat je – of je nu een redesign van een site doet of een nieuwe verpakking ontwikkelt voor een tandenborstel – toch iets nieuws uitprobeert en daarbij heilige huisjes en ivoren torens omverwerpt – hoe klein ook.

Bij veel grote bedrijven is dit niveau van innovatie belegd bij de verschillende businessteams. Neem bijvoorbeeld de Even Appen-app die van Centraal Beheer. Hiermee kon je in plaats van Even Apeldoorn Bellen direct appen met een klantenservicemedewerker. Misschien niet hemelbestormend in de ogen van Elon Musk, maar wel vernieuwend en effectief. Ontwikkeld door het mobiele team van Centraal Beheer.

Nieuw: nieuwe producten in bestaande markten of bestaande producten in nieuwe markten

Dit type innovatie doet al een groter beroep op je innovatieve vermogen. Je wilt hoger, naar de top van de innovatierots, met iets nieuws in een bestaande markt of met een bestaand product dat je tweakt voor een nieuwe markt. Dit betekent dat je bepaalde elementen van je huidige businessmodel verandert (bijvoorbeeld nieuwe doelgroep, ander distributiekanaal of andere betalingsvorm), waardoor ook andere elementen van je businessmodel wijzigen.

Neem bijvoorbeeld Roadguard van Centraal Beheer. Een pechhulpdienst waarmee je betaalt per gebruik in plaats van een abonnementsmodel. Een vernieuwd businessmodel voor verzekeraars die ingericht zijn op abonnementsmodellen. Maar wel een bekende markt en doelgroep. Wie zich net als Centraal Beheer in nieuwe markten wil begeven, heeft  wel een lange adem nodig. Substantiële inkomsten laten vaak lang op zich wachten, soms wel vier tot vijf jaar. Je bouwt, test en leert continu bij dit type en bent constant een beetje uit je hum. Daar moet je tegen kunnen. Ook heb je vaak aparte processen nodig om radicaal denken in goede banen te leiden. Binnen de muren van een groot log bedrijf allesbehalve een simpel abc’tje.

Om dit organisatorische moeras te omzeilen, kun je als corporate juist voor dit type innovatie de samenwerking zoeken met startups. Volgens het rapport On the Road to Corporate Startup Collaboration van kpmg over de samenwerking tussen corporates en startups maakt zelfs bijna 90 procent van de grote bedrijven gebruik van jonge ondernemingen om hun innovatiekracht op peil te houden. Het idee daarbij is simpel. De startup brengt de slagkracht en innovatie binnen, de corporate de resources. Een mooi voorbeeld is Powerpeers, een corporate startup van Vattenfall. Met Powerpeers bouwt Vattenfall – los van de dagelijkse business – aan een platform waarop kleinverbruikers zelf kiezen bij welke lokale duurzame energiebron zij elektriciteit en gas inkopen. Oprichter Lars Falch ziet Powerpeers als een hybride startup: ‘We combineren het beste van twee werelden: de  flexibiliteit en onafhankelijkheid van een startup met de financiële middelen en expertise van een grote onderneming. We opereren autonoom, maar kunnen gebruikmaken van de resources, kennis en kunde van Vattenfall. Het mes snijdt aan twee kanten.’

Revolutie: disruptieve producten in onbekende markten

Marketinggoeroe Simon Sinek stipte het al aan: ‘Als we niet bang zijn voor de uitdaging waarvoor we staan, gaat het waarschijnlijk niet om iets heel belangrijks.’ Daarom is het bij dit type belangrijk dat je omarmt dat je niet precies weet wat er gaat gebeuren. Bedrijven als Peerby en SnappCar opereren in een totaal onbekende markt, zonder benchmarks en spelregels. Ze moeten maar accepteren dat ze voortdurend werken met onzekerheden en halfslachtige aannames waarvan ze hopen dat ze kloppen – gewoon omdat hun gehele hart en zuurverdiende centen erin zitten. Die onzekerheid moet je willen en kunnen dragen.

Peter Schwarzenbauer, voorzitter van bmw, zei eens: ‘Innovation is a willingness not to be understood for a long period of time.’ Daarom: welk type je ook kiest, hoe hoog je de lat ook legt, zorg dat je ruimte – fysiek of mentaal – hebt om met innovatie aan de slag te gaan – een plek waar je je niet direct hoeft te verantwoorden als iets mislukt, waar je tijd hebt om te leren, te experimenteren en te falen en niet iedereen constant in je nek hijgt. Powerpeers, de genoemde corporate startup van Vattenfall, zit bijvoorbeeld bewust niet in het Vattenfall-hoofdkantoor in Amsterdam-Zuid, maar heeft een eigen kantoor. Dit schept vrijheid. In het hoofd en in het dagelijkse werk. Je zult het nodig hebben.

Dit is artikel 2 in een artikelenreeks van vijf die hoort bij het boek ‘Voorbij de startupmania: succesvol innoveren op eigen kracht’, geschreven door Jan-Willem van Beek en Rutger Huizenga. Bekijk de oefeningen op www.voorbijdestartupmania.nl