Innovatie vraagt om discipline 

In economisch uitdagende tijden is het des te belangrijker om concreet te maken welke bijdrage innovatie levert. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Structuur en de juiste verdeling van investeringen geven houvast.

Vandaag de dag is het de normaalste zaak om aan de hand van een businesscase een innovatie-initiatief te starten. Iets heet een succes als het op tijd en binnen budget wordt gerealiseerd. Bedrijven richten zich daarmee betrekkelijk veel op de input en vergeten daarna om te kijken naar de output. Nu innovatiebudgetten mogelijk onder druk komen te staan, is de vraag of dat wat je doet ook werkelijk waarde toevoegt. Wordt de impact ervan niet gemeten, dan lijkt de operatie weliswaar geslaagd, maar blijft onduidelijk of de patiënt is opgeknapt.

Kies een pad voor innovatie

In de praktijk komen we vier paden van digitalisering en transformatie tegen. Eén daarvan is de optimalisatie van processen – vaak een wat langer traject. Op het tweede pad ligt de focus op (het verbeteren van) de klantervaring. De derde tussenvorm bestaat uit verschillende initiatieven om zowel de processen te optimaliseren als de klantervaring te verbeteren. Een duidelijke moeilijkheid is de gevoelsmatige wispelturigheid ervan. Voor veel mensen is onduidelijk hoe het grotere plaatje eruitziet en of ze nu werken aan het verbeteren van de processen of de klantervaring. Tot slot is er een vierde pad waarbij er zulke grote veranderingen worden gevraagd in de cultuur en processen dat men buiten de bestaande bedrijfsmuren aan een nieuw initiatief werkt. De welbekende speedboot naast de tanker. Niet één route is beter dan de andere. En er kunnen zelfs meerdere paden tegelijkertijd bewandeld worden, als het maar op een gecoördineerde manier gebeurt.

Voeg structuur en discipline toe

Hoe kun je, eenmaal een pad gekozen, ervoor zorgen dat er zoveel mogelijk opbrengst wordt gehaald met je innovatieinitiatieven? Het antwoord is structuur en discipline. Op het eerste oog staat dit misschien haaks op creativiteit – echter het vinden van nieuwe ideeën is vaak de uitdaging niet. Het gaat erom de innovatieinitatieven te koppelen aan de strategie van het bedrijf. Hoe draagt het innovatieinitiatief bij aan het realiseren van de strategie? Wat is de verwachte impact van het initiatief? Binnen de structuur is er vervolgens zo veel mogelijk ruimte om te exploreren.

De volgende stap die je als onderneming zet, is om voor alle initiatieven hypotheses op te stellen en deze te testen in korte cycli. De uitkomsten hiervan worden dan teruggekoppeld aan de beslissers. Die kort cyclische aanpak voorkomt dat er een lange tijd aan iets wordt gewerkt zonder dat duidelijk is of het echt bijdraagt aan de realisatie van de strategie.

KPI, KPI, KPI

Erg belangrijk is om per initiatief KPI’s vast te stellen en zo het resultaat inzichtelijk te maken. Als het doel bijvoorbeeld is om de klantervaring te verbeteren (het tweede pad), kan de verbetering van de Net Promoter Score (NPS) een logisch en meetbaar doel zijn. Hierdoor is veel beter te sturen op de werkelijke impact van de innovatieportfolio. Het advies is dan ook om een structuur op te zetten die ervoor zorgt dat de KPI’s zowel gemeten als teruggekoppeld worden aan de stakeholders binnen het bedrijf.

Juiste verdeling van aandacht

De grote valkuil van een ongestructureerde aanpak is dat er in het wilde weg initiatieven zoals hackatons worden gestart zonder een idee te hebben van de beoogde doelstellingen. Of dat er ongewenst een vorm van bingeing ontstaat, wanneer een overgroot deel van de aandacht en investering uitgaat naar nog meer van hetzelfde, bijvoorbeeld het vinden van nieuwe businessmodellen. Onderzoek van MIT Center of Information Systems Research (CISR) laat juist zien dat de meest succesvolle bedrijven er zeer weloverwogen voor kiezen om hun investeringen te verdelen over vier domeinen: medewerkerservaring, bedrijfsprocessen, klantervaring en nieuwe businessmodellen. Die weging is veel bepalender dan de grootte van de investering. De best presterende bedrijven investeren ten minste tien procent in elk van de vier innovatiesoorten en niet meer dan vijftig procent in één ervan. 

Veel innovatie- en transformatietrajecten worden veel te vrijblijvend opgezet. Misschien ook wel omdat het fail fast-principe inmiddels als iets goed wordt gezien. Toch adviseert hetzelfde onderzoek van MIT CISR niet om te falen, maar snel lessen te trekken. Dit is alleen maar mogelijk door op een gestructureerde manier hypotheses te testen, de output te meten en voor een juiste verdeling van investeringen te zorgen. Daarmee maakt falen plaats voor leren en wordt concreet duidelijk of initiatieven bijdragen aan de toekomstbestendigheid en het concurrentievermogen van de onderneming.

Over de auteur: Marit van Dijk is head of advisory services Nederland bij Avanade.