De overweging: intern vernieuwen of apart innovatiebedrijf?

Vroeg of laat stellen bedrijven die willen vernieuwen zichzelf de vraag hoe ze dat moeten aanpakken. Een poging doen om de bestaande organisatie te veranderen of een nieuwe entiteit optuigen die zich volledig focust op innovatie? Zoals wel vaker is het lastig een kant-en-klaar antwoord te formuleren.

Vroeg of laat stellen bedrijven die willen vernieuwen zichzelf de vraag hoe ze dat moeten aanpakken. Een poging doen om de bestaande organisatie te veranderen of een nieuwe entiteit optuigen die zich volledig focust op innovatie? Zoals wel vaker is het lastig daarop een kant-en-klaar antwoord te formuleren.

‘Idealiter breng je innovatie intern onder’

Een zeer herkenbaar vraagstuk, zegt Bart Vijfhuizen die als Senior Strateeg bij Jungle Minds nauw betrokken is bij digitaliseringstrajecten. Bijna alle bedrijven die vooruitdenken en zich willen wapenen tegen huidige of toekomstige disruptie stuiten volgens hem op de vraag. Breng je innovatie onder bij bestaande teams of richt je daarvoor een aparte organisatie op?

Aan beide opties kleven volgens Vijfhuizen naast voordelen ook de nodige nadelen. Het is afhankelijk van de organisatie wat zwaarder weegt. ‘Ideaal is het om innovatie intern onder te kunnen brengen. Een bedrijf als Adobe heeft hier bijvoorbeeld voor gekozen met een ‘kickstart-programma’. De Adobe Kickbox werd in eerste instantie uitgereikt aan duizend medewerkers. Een mysterieuze doos waarvan niemand de inhoud kende. Na opening bleken er een balpen, post-its, een notitieboekje, chocoladereep en een tegoedbon voor Starbucks in te zitten. O, en een creditcard met daarop duizend dollar aan tegoed. Het geld was bedoeld om zonder drempel, namelijk bureaucratie, nieuwe ideeën uit te werken. Ongeacht functie kon iedereen de kickbox krijgen en dus bijdragen. ‘Het mooie is dat er geen vereisten zijn. Pas bij een tweede ronde, de interne pitch, worden er eisen gesteld aan het idee.’ Uiteindelijk hebben tientallen personen daarna extra geld gekregen om hun idee verder uit te werken.

Ideaal, maar ook heel moeilijk om zo’n aanpak te laten slagen, denkt Vijfhuizen. Als je iets wil bouwen ben je gebonden aan bestaande techniek. Vaak verouderde techniek, zogenoemde legacy systemen. ‘Dan loop je al gauw vast. Daarnaast kan de bestaande bedrijfscultuur afremmen. Als medewerkers niet gewend zijn om vernieuwend te denken, is het moeilijk ze in die stand te krijgen. De skills die daarvoor nodig zijn, zijn vaak niet aanwezig.’ Je moet als innovator klantgericht leren denken, de mindset is het liefst agile. Het is zeker niet onmogelijk dat intern voor elkaar te krijgen, denkt Vijfhuizen. ‘Maar wel een proces van jaren. Verwacht niet al te snel concreet resultaat.’

Toch het externe team of apart innovatiebedrijf?

Innovatieve teams extern hun werk laten doen klinkt wat dat betreft als een interessantere optie. Men begint aan de tekentafel en niemand heeft last van verouderde technologie of interne teams die niet openstaan voor iets nieuws. Er is alle ruimte om naar hartelust te exploreren en uit te proberen.

De meest verregaande vorm daarvan is de ‘incubator setting’. Er mogen aparte bedrijven ontstaan, het moederbedrijf heeft niet het doel die innovatie later over te nemen. Het succesverhaal is ASML dat ooit op die wijze uit Philips is voortgekomen, zegt Vijfhuizen. Maar ook General Electric werkt op die manier en in zekere zin heeft PostNL hier ook voor gekozen. ‘PostNL heeft er bewust voor gekozen post en pakketten te scheiden in twee aparte divisies en deze los van elkaar te laten groeien. Post verdwijnt of wordt in ieder geval steeds kleiner, langzaamaan wordt die divisie dus vervangen door een nieuw eigen bedrijf.’

De belangrijke kanttekening bij deze toch minder vaak geziene aanpak is het beperkte leereffect. Een relatief klein deel van de nieuwe kennis vindt zijn weg terug naar de ‘oude’ onderneming. Sommige bedrijven weten dat op te lossen door zich met hun kleinere dochterondernemingen te vestigen op een campus. Ook helpt het volgens Vijfhuizen om medewerkers van het moederschip tijdelijk onder te brengen bij de starters. Die ervaringen nemen ze dan later weer mee terug.

De middenweg: samenwerking

Ten slotte is er nog een derde optie. Een middenweg. Als voorbeeld noemt Vijfhuizen ING en de al eerder beschreven ING Innovation Studio. Externe én interne teams werken hierin samen aan hun potentieel goede ideeën en startups. ‘Een groot succes en binnen ING erg populair. Maar ook hieraan kleeft een uitdaging. Wil je als corporate profiteren van die snelle teams dan worden ze al gauw een onderdeel van de olietanker. De culturen en processen passen niet bij elkaar. ASR ondervond hetzelfde met dochteronderneming Ditzo. Het is slim dat de organisaties niet volledig geïntegreerd zijn. De kracht van de jonge onderneming was dan verdwenen.’

Of de kanttekeningen bij de genoemde opties een probleem zijn is afhankelijk van het doel dat de organisatie heeft. Wil je als bedrijf compleet transformeren of tot een nieuw businessmodel komen dan is het raadzaam innovatie buiten de huidige bedrijfsvoering onder te brengen. Om een voorbeeld te geven: TNT moest in de kern – namelijk de logistiek – digitaler en innovatiever worden. Dan heeft het volgens Vijfhuizen niet zoveel zin een externe club op te richten. ‘De innovatie moet echt intern plaatsvinden.’

De eerste stap daartoe is het aan boord krijgen van de juiste mensen. ‘ING ontslaat op dit moment veel mensen, maar neemt ook nieuwe aan. Nieuwe mensen zijn vaak belangrijker dan een nieuw organisatiemodel. Die geven de nieuwe ideeën. TNT deed iets vergelijkbaars en begon met een klein team van zes mensen dat aan nieuwe prototypes en digitale services werkte. In eerste instantie bestond het team voornamelijk uit freelancers, dat is geleidelijk gegroeid tot 150 man. Van binnen en buiten het bedrijf.’

De veelgemaakte fout is volgens Vijfhuizen om de innovatie te snel onderdeel te maken van de organisatie. ‘In de hoop voor versnelling te zorgen.’ Wees daar uiterst voorzichtig mee. De teams zijn klein en hebben een andere manier van werken. Zorg dat die mensen niet gefrustreerd raken en weer vertrekken. ‘Gebruik hun innovatiekracht om de bedrijfskern te veranderen.’