De praktijk van de digitale roadmap voor B2B-bedrijven

Het opzetten van een digitale roadmap en het kiezen van technologie zijn al een uitdaging op zich. Maar de echte vraagstukken verschijnen pas wanneer je aan de slag gaat. Waar begin je? Hoe overtuig je de directie? En hoe krijg je de organisatie mee?

Digitale transformatie gaat verder dan het opzetten van een e-commerce kanaal en het streven om alle omzet online te laten lopen. Bedrijven waar tachtig procent van alle omzet via de fax ging noemden we vroeger immers ook geen ‘faxbedrijven’. Het gaat om een nieuwe manier van zakendoen, en de klant en zijn beleving staat daarin centraal. De eerste vraag is dus:

Hoe bepaal ik de klantbehoefte?

Als ingrediënt zijn klantinzichten cruciaal. Dus spreek vooral je klanten en ga met de accountmanagers en vrachtwagenchauffeurs op pad. Maar daar begint het pas. Je eigen visie over de toekomst is net zo belangrijk, zo getuige dit bekende filmpje van Frans Bromet waarin consumenten in 1998 worden gevraagd of ze een mobiele telefoon nodig hebben. Je klant verandert niet altijd door technologische ontwikkelingen. Leeftijdsdemografie speelt ook een rol bijvoorbeeld. De adoptie van online bestellen gaat in veel branches sneller bij de jongere generatie dan bij de oudere generatie. Daarnaast hebben je klanten zelf natuurlijk ook plannen en ambities. Bedenk je daarom goed: wie is je klant nu en straks?

Hoe maak ik mijn digitale ambities haalbaar?

Aan ambitie ontbreekt het doorgaans niet. De uitdaging is om deze te vangen in haalbare en kwantificeerbare doelstellingen. Op korte termijn zijn er vaak binnen het bedrijf pijnpunten en quick wins die om digitalisering vragen. Grote ambities, zoals: wie wil ik zijn? waar staan we maatschappelijk?, zijn voor de lange termijn maar vragen wel om regelmatige, doelgerichte stappen.

Elke ambitie zal ook een andere oplossing nodig hebben om te verwezenlijken. Het opbouwen van een IT-infrastructuur is geen klein traject. Over vijf jaar zul je misschien wel een hele andere markt of doelgroep bedienen. Dat vraagt om een adaptieve aanpak waarbij je sneller kunt inspelen. De zogeheten evolutionary architecture kan die vraag vervullen doordat incrementele, gestuurde verandering als uitgangspunt wordt genomen.

Hoe overtuig ik de directie?

Bijna elke directie gelooft wel in online, maar weet vaak nog niet hoe en wát. Voor het succes van de digitale roadmap moet er echter meer gebeuren dan alleen mondelinge sponsoring; je hebt mensen en budgetten nodig. In B2B leeft vaak nog het idee dat de markt nog traditioneel werkt. Als de verkopen nog goed gaan, ziet niet iedereen de noodzaak tot veranderen. Kijk daarom of je de volgende insteken kunt gebruiken om de directie te overtuigen:

• Geef tastbare voorbeelden. Thuis kun je nu ook je nieuwe wasmachine online bestellen, net als je boodschappen bijvoorbeeld. Omdat iedere zakelijke inkoper ook een consument is, wordt digitalisering de norm.
  
• Maak een business case. Onderbouw je digitale plannen met cijfers. Welke kosten gaan omhoog en welke omlaag? Laat ook zien wat er gebeurt als je het plan niet uitvoert.
  
• Benoem de schaalbaarheid. Met een pilot haal je ook de techniek en vaardigheden in huis die vaak schaalbaar zijn. Wat je klein begint kan groot groeien. Een deel van de kosten kun je rechtvaardigen door de potentiële groei te benadrukken.
  
• Data geeft inzichten. Kijk welke data je kunt verzamelen en wat je vervolgens hiermee zou kunnen doen. Zelfs verliesgevende projecten kunnen waardevol blijken wanneer je nieuwe klantinzichten kunt opdoen. Let wel: data is altijd een middel, geen doel op zichzelf.
  
• Bewijs met een simulatie. Test eerst je hypothese in de markt met een simulatie voordat je gaat bouwen. De Build-Measure-Learn aanpak met een minimal viable product (MVP) is hiervoor zeer geschikt. Het gedrag van klanten kan direct aantonen of je voorstel daadwerkelijk effect zal sorteren. Dit leidt op korte termijn al tot besef binnen de organisatie.
  
• Externe experts overtuigen. Wil je gewicht geven aan je business case? Dan helpt de ondersteuning van een gerenommeerd bureau of expert. Dat laat zien dat bepaalde ideeën ook buiten de organisatie spelen. Een externe partij brengt ook een frisse blik en helpt met de interne politiek.
  

Hoe krijg je de organisatie mee?

Je hebt een visie op de markt die je wilt bedienen, de digitale ambities zijn gesteld en de directie staat volledig achter je plannen. Dan kom je pas bij het moeilijke gedeelte: de organisatie meekrijgen. Daar zijn drie praktische handvatten voor.

Betrek stakeholders per fase en niveau

De directie is een goed begin. Op strategisch vlak kijk je breed naar de bedreigingen, kansen, concurrenten en disruptors. Voor de volgende fases betrek je vervolgens de mensen die aansluiten op de processen die je digitaliseert. Dat hoeft dus niet altijd het afdelingshoofd zijn, want juist de mensen op de werkvloer kunnen je inhoudelijk ondersteunen. Door multidisciplinaire teams samen te stellen uit verschillende lagen en van verschillende afdelingen, voorkom je de ivoren toren én mooidoenerij. Werk je met afdelingen of landen die verschillen in digitale volwassenheid, dan kun je die ook samenvoegen in werkverbanden per niveau.

Voorkom kanaalconflicten

De introductie van een e-commercekanaal vraagt om enig tact, zeker wanneer vestigingen en verkoopmanagers worden afgerekend op hun omzet. Wanneer e-commerce leidt tot minder bonussen dan weet je zeker dat de webshop niet gepromoot zal worden. Een goede oplossing kan zijn om alle verkopen onder te brengen bij één verkoopdirecteur. Die zal vervolgens merken dat e-commerce zijn accountmanagers en binnendienstmedewerkers ontlast en daarop aansturen. Daardoor gaan het serviceniveau en de klanttevredenheid vervolgens vanzelf omhoog.

Breng competenties in kaart

Hebben de mensen wel de juiste competenties om de digitale ambities waar te maken? Zitten die ook op de juiste plaats in de organisatie, of is er nieuw talent nodig? Met deze vragen kijk je feitelijk naar de gewenste digitale organisatie. Technische zaken kun je onderbrengen bij een centraal digitaal team. Het uitdragen en promoten van nieuwe functionaliteiten naar klanten toe hoort bij de verkoopafdeling en klantenservice. En door mensen te plaatsen tussen IT en de business kun je praktijkproblemen vertalen naar praktische oplossingen. Daar zit ook een stuk begeleiding van de werkvloer bij. Een accountmanager die gewend is alles voor zijn klant te regelen, zal moeten leren dat selfservice via de website zijn klanten sneller kan helpen. Daardoor komt er weer tijd en ruimte vrij voor activiteiten die waarde toevoegen.

Hoe blijf ik op het goede spoor met mijn digitale roadmap?

Met alle aandachtspunten om je digitale roadmap in de praktijk te brengen, kan het gebeuren dat deze stil blijft staan. Daarmee loop je het risico dat de digitalisatie niet meer goed aansluit bij de praktijk en uiteindelijk, de organisatie. Kijk daarom regelmatig naar je digitale roadmap. Idealiter vertaal je de strategie naar een jaarplan en breek je die op naar een kwartaalplan. Verifieer elk kwartaal met de directie, het digitale team en de verschillende afdelingen of je nog op koers ligt. Vooral in jonge markten met nieuwe digitale producten of traditionele markten met disruptie zul je vaker de digitale roadmap moeten aanpassen. Houd je digitale roadmap dus levend, dan focus je vanzelf op de gewenste outcome en niet op een gestelde output. Bovenal gaat een digitale roadmap over impact.