Goede voornemens voor managers: veilige werkvloer en beter omgaan met fouten

Vertrouwen en een veilige werkvloer zijn belangrijk om problemen en fouten te voorkomen én om ze bespreekbaar te maken als ze toch gebeuren. Wellicht een mooi voornemen voor 2024.

Psychologische veiligheid is een goed voorbeeld van een veelbesproken onderwerp waarvan iedereen snapt dat het belangrijk is, maar dat in de praktijk moeilijker te realiseren is dan het lijkt. Je creëert psychologische veiligheid niet door te zeggen dat het bestaat, maar door consistent handelen in ‘momenten van de waarheid’. Dat zijn doorgaans momenten waarin belangrijke principes met elkaar concurreren.

Het balanceren van zaken met tegengesteld belang is wat management moeilijk maakt. Het spanningsveld tussen fouten kunnen maken en verantwoording afleggen (accountability) is daar een goed voorbeeld van. De vraag is dan hoe je van mens tot mens en van situatie tot situatie de juiste balans bepaalt: hoe ga je om met fouten én verantwoording afleggen in de context van psychologische veiligheid?

Vroeg investeren in vertrouwen

Omgaan met fouten zonder psychologische veiligheid te ondermijnen begint met vroeg investeren: hoe eerder je investeert in het opbouwen van vertrouwensrelaties met je teamleden, hoe beter. Idealiter heb je al wat tegoed op je ‘vertrouwensrekening’ staan tegen de tijd dat de eerste moeilijke situatie zich voordoet. Door in een vroeg stadium van je relatie voldoende tijd in te ruimen voor betekenisvolle loopbaangesprekken, waarin je zowel de professional als de mens beter leert kennen, kun je een eerste ‘veiligheidsbuffer’ creëren.

Dieper inzicht in je teamleden helpt bij het interpreteren van de situaties en het inschatten welke input voor elk teamlid het beste werkt. Maar het helpt hen ook om jou beter te leren kennen, waardoor ze eerder begrijpen wat je bedoelt wanneer je moeilijke feedback bij hen probeert over te brengen.

Vermijd het woord ‘schuld’, maar laat wel verantwoording afleggen

Vervolgens is het belangrijk om het woord ‘schuld’ zo weinig mogelijk te gebruiken. Als er iets fout gaat, gaat het erom wat de beste manier is om verder te gaan en hoe te leren van wat er is gebeurd. Het gaat dus niet om wiens schuld het was. Hier zit een nuance in, want sommige fouten moeten wel degelijk gevolgen hebben in de prestatiebeoordeling van een persoon.

Bijvoorbeeld: het niet leveren van een kritiek doel dat duidelijk is afgesproken en waarbij geen sprake is geweest van enige escalatie of communicatie, is iets wat gevolgen voor prestatiebeoordelingen kan hebben. Als je wacht met feedback hierover tot het beoordelingsgesprek, zal het op dat moment een negatieve verrassing zijn. Zo’n verrassing ondermijnt psychologische veiligheid. Je moet er dus op de een of andere manier in het moment op acteren. Hóé je dat doet maakt een groot verschil voor de psychologische veiligheid van het team.

Hou je frustraties in bedwang

Wanneer je voor het eerst hoort dat er iets groots is misgegaan komen er misschien frustrerende gedachten op: ‘Hoe is dit mogelijk? Ik heb het belang van dit doel duidelijk gecommuniceerd! Waarom heb je hier niet eerder over aan de bel getrokken?’. Als je die gedachten in het heetst van de strijd uitspreekt, verbaal of non-verbaal, is de kans groot dat je schade aanricht. Je kiest de verkeerde woorden, je hebt een gefrustreerde toon en dat alles op een moment dat je teamlid waarschijnlijk al met het hoofd tegen de muur bonkt uit eigen frustratie. Jouw frustratie komt dus bovenop diens eigen frustratie, schuldgevoelens en zorgen op dat moment.

Het is nog erger wanneer dit gebeurt in het bijzijn van andere teamleden. Het is dus belangrijk om op zo’n moment te leren je tong af te bijten en je non-verbale communicatie in toom te houden. Je eerste reactie moet zoiets zijn als: ‘Okay, vertel me meer over wat er fout ging. Wat zijn alle gevolgen? Wat heb je al gedaan om de schade te beperken? Wat moet er volgens jou nog meer gebeuren? Heb je daar ondersteuning bij nodig?’. Voor dat moment is het genoeg om het daarbij te laten.

Maak de cirkel rond als de eerste stress voorbij is

Het kan zijn dat je met de juiste vragen ontdekt dat je communicatie over prioriteiten niet zo duidelijk was als je dacht. Of misschien probeerde het teamlid eerder naar je te escaleren maar luisterde je niet. Wanneer je erin slaagt een veilige omgeving te creëren is de kans groter dat je teamlid alle relevante informatie over de oorzaak van het probleem volledig vrijgeeft. Dit zal je helpen om samen effectievere oplossingen te vinden. Minder stress helpt je teamlid om zich met een helder hoofd te concentreren op het oplossen van de situatie. Het probleem zal daardoor beter en sneller worden opgelost. Het laatste voordeel is dat zowel jij als je teamlid afgekoeld zijn tegen de tijd dat je een grondiger debrief-gesprek voert, met mogelijke negatieve feedback voor je teamlid.

Zodra het probleem is opgelost kun je, nu met het volledige overzicht van alle informatie en met een koel hoofd, nog steeds negatieve feedback geven als dat nodig is. Als je een rol hebt gespeeld in het feit dat informatie tussen wal en schip viel, kun je je daarvoor verontschuldigen. Je kunt je teamlid tegelijkertijd laten weten hoe je had gehoopt dat deze met deze situatie zou zijn omgegaan.

Een fout kan goed zijn voor de relatie én voor het team

Wanneer je vermijdt je frustratie in het heetst van de strijd te ontladen en de oplossing van het probleem ondersteunt, is de kans groter dat je teamlid openstaat voor je feedback. Soms kan een situatie als deze zelfs het vertrouwen tussen jou en je teamleden vergroten, omdat jullie je samen op een respectvolle en effectieve manier door een moeilijke situatie hebben gewerkt. Doe dit consequent en je team zal respect voor je ontwikkelen. Ze zullen leren zichzelf en anderen te houden aan hoge prestatienormen en tegelijkertijd respectvol te blijven.

Op die manier zullen mensen, als er onderling dingen misgaan, niet meteen het conflict naar boven toe escaleren. In plaats daarvan zullen ze samenwerken om de situatie effectief en respectvol op te lossen en zullen ze elkaar feedback geven. Daardoor komen er minder problemen op je bureau terecht. Wanneer je ziet dat teamleden samen op een respectvolle manier een fout of probleem oplossen, vergeet dan niet hen te complimenteren over hun goede samenwerking.

Over de auteur: Joris Merks-Benjaminsen geeft trainingen voor managers en leiders volgens het principe Managen zonder Macht.