Nee, een aardige manager is niet zwak

Zelfs bij grote organisaties (zoals Google) leeft soms nog het misverstand dat een manager die aardig gevonden wordt per definitie een zwakke leider is. Hoe onderscheid je echt goede managers van degenen die ‘naar boven’ managen?

Toen ik bij Google een ongekend record van twaalf ‘100-procent-managerfeedback’-scores opbouwde, vertelden senior leiders me dat dit waarschijnlijk betekende dat ik te aardig was voor mijn team. Ik wist dat ze ongelijk hadden, maar er zat een boodschap in die ze niet wilden horen: vriendelijkheid is geen zwakte. Sterker nog: je kunt onmogelijk een reeks van ‘100-procent’-scores behalen door alleen maar aardig te zijn, want Google’s manager feedback survey combineert ‘zachte’ en ‘harde’ kwaliteiten van managers, die je in de perfecte balans moet toepassen. Waarom dan toch die perceptie? Lees verder en/of luister naar een gesprek dat ik er op Emerce Digital Marketing Live over had.

Matige managers veroorzaken ‘stille afhakers’

De voornaamste reden waarom mensen hun baan opzeggen is hun manager, volgens Gallup’s manageronderzoek. Tegelijkertijd blijkt uit Gallup’s werknemersengagementonderzoek dat slechts 13 procent van de Europese werknemers zich betrokken (engaged) voelt op zijn werk. 72 procent is dat niet. Dit zijn de zogenaamde ‘stille afhakers’ of quiet quitters. Deze mensen staan niet meer ‘aan’.

Nog interessanter: 70 procent van de variantie in werknemersengagement wordt veroorzaakt door de manager. Dus: goede managers zijn de sleutel naar betrokken werknemers, maar de meeste mensen ervaren geen goede managers en nemen daardoor mentaal of zelfs daadwerkelijk ontslag.

De voedingsbodem voor matig management

Waarom ervaren zoveel mensen matige managers? Eén reden is de hiërarchie die je in veel organisaties vindt: doorgaans loont het meer om ‘naar boven’ te managen dan om ‘naar beneden’ te managen. Ook kiezen mensen vaak een managerrol om hun eigen carrière vooruit te helpen. Dat is de slechtste reden om manager te worden, omdat het een egoïstische reden is.

Voor je het weet zit je opgescheept met managers die denken dat ze geen tijd hebben om in teams te investeren, omdat ze te druk zijn met naar boven managen. Intussen pushen ze teams zonder de grenzen van de werkdruk van mensen te respecteren en claimen ze het succes van teams in plaats van het te stimuleren. Dit type manager concurreert met collegamanagers en -teams in plaats van samen te werken. Het is ook onwaarschijnlijk dat ze investeren in de toekomst van de organisatie, omdat hun focus beperkt is tot de tijd die nodig is voor hun volgende promotie.

Een ‘gevangenendilemma’ voor welwillende managers

Het bovengenoemde type egoïstische manager is in de meeste organisaties gelukkig een minderheid, maar dat maakt ze niet minder schadelijk. Doordat hun tactieken van het naar boven managen wel degelijk effectief zijn, plaatsen ze andere managers die wél graag in hun teams investeren in een spagaat of, anders gezegd, een versie van het gevangenendilemma.

Deze managers moeten kiezen: tijd die ze in hun team investeren gaat, vanwege het politieke speelveld om hen heen, ten koste van hun zichtbaarheid naar senior management. Dat is niet alleen slecht voor hun eigen carrière, maar maakt het ook moeilijker om prestaties van het team onder het voetlicht van senior management te brengen en de juiste hulpmiddelen en voorzieningen voor het team veilig te stellen.

Het resultaat: zelfs welwillende managers hebben vaak moeite voldoende tijd aan hun teams te besteden, waardoor veel mensen niet de manager zijn die ze willen zijn en die teams verdienen. Dat maakt heel begrijpelijk dat we te maken hebben met 72 procent stille afhakers.

Doorbreek het dilemma met feedback voor managers

Als je een organisatie wilt waar teams samenwerken, evenwichtig investeren in korte- en langetermijninspanningen, zich richten op impactvol werk in plaats van politiek gedrag, een goed welzijn creëren en betrokken zijn, dan moet je ervoor zorgen dat managers manager worden om de enige juiste reden: de urgentie om impactvolle en mooie teams te creëren en de bereidheid om het bindweefsel tussen teams te zijn.

Dat betekent dat je als senior leider moet weten wie je beste managers zijn en wie niet. Google’s manager feedback survey is daar een krachtig instrument voor. Deze enquête is gebaseerd op het Oxygen-project dat Google’s People-Analytics-team open-source publiceerde en dat elke organisatie kan gebruiken. Het team ontdekte dat managers die de volgende tien gedragingen vertonen, de effectiefste en gezondste teams bouwden:

• Is een goede coach
• Maakt het team sterker en is geen micromanager
• Creëert een inclusieve teamomgeving met aandacht voor succes en welzijn
• Is productief en resultaatgericht
• Is een goede communicator, luistert en deelt informatie
• Ondersteunt loopbaanontwikkeling en bespreekt prestatiebeoordelingen
• Heeft een duidelijke visie en strategie voor het team
• Beschikt over cruciale (technische) expertise om het team te adviseren
• Werkt samen binnen de (Google-)organisatie
• Is een krachtige besluitnemer

Bij Google worden managers elke zes maanden door hun teams beoordeeld op deze tien gedragingen. Het is de waardevolste tool die ik als manager had om mijn managementstijl aan te passen aan wat mijn team nodig had.

Addertje onder het gras

Wil je weten welke van jouw managers van het juiste type zijn? Begin dan met het implementeren van managerfeedback van teams naar managers, en gebruik die data in de prestatiebeoordelingen van managers. Maar pas op: omdat managers die hun persoonlijke carrière najagen bedreven zijn in het naar boven managen, zullen ze een overtuigend verhaal hebben voor jou als senior leider, over waarom hun manager scores laag zijn. Ze zullen bijvoorbeeld zeggen dat er slechte presteerders zijn en dat er moeilijke beslissingen genomen moesten worden, waardoor het team ontevreden is. Ze zullen de ‘strenge-leider-kaart’ spelen. Als je echt wilt weten hoe het zit, zul je als senior leider goed in contact moeten staan met alle lagen in je organisatie. Zo kun je zelf controleren of de teamleden wel echt het probleem zijn.

Over de auteur: Joris Merks-Benjaminsen geeft trainingen over Managen Zonder Macht.