Holacracy: het waarom, wat en hoe van het nieuwste management buzzword

Afgelopen maart kwam er een interne memo van Tony Hsieh (CEO Zappos.com) naar buiten die een hoop stof deed opwaaien. In een aan alle medewerkers gerichte e-mail zegt de CEO dat hij voornemens is om de overgang naar een totaal nieuwe organisatiestructuur te versnellen. En om te laten zien dat hij het meent biedt hij iedereen die het niet met deze reorganisatie eens is actief een genereuze ontslagvergoeding. Dus daar lijkt wel iets aan de hand. Wat is dan die nieuwe manier van organiseren en samenwerken? Het heet ‘Holacracy’ en sinds het verschijnen van de memo is het de nieuwste managementhype.

Holacracy laat zich niet gemakkelijk in één zin vatten. Maar om toch een poging te wagen: Holacracy is een management raamwerk, een organisatiestructuur met een andere benadering voor taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming, bedoeld om organisaties effectiever samen te laten werken. Dit doet Holacracy door middel van een systeem dat autoriteit en besluitvorming verdeelt over zelfstandige, autonome teams in plaats van in de klassiek ‘top’ van de organisatie.

Het systeem werd ontwikkeld door Ternary software en bestaat al sinds 2007. Zappos.com (onderdeel van Amazon.com, met 1400 medewerkers) experimenteert al sinds 2013 met Holacracy. En ook Medium.com, het succesvolle bloggingplatform van Evan Williams (medeoprichter Twitter) werkt al langer volgens deze structuur en is laaiend enthousiast.

De afgelopen weken zorgde de memo van Zappos dus voor een hoop ophef. Op zich is dat niet gek: Zappos.com heeft (net als veel andere digitale bedrijven) al een flinke reputatie als innovator. Niet alleen qua interactie met hun klanten is Zappos een voorloper, minstens net zo zeer qua manier van werken.

Een treffend voorbeeld is het goed gelezen boek Delivering Happiness over de interne cultuur en haast obsessieve focus op klanttevredenheid van Zappos.com. Geschreven door diezelfde CEO Tony Hsieh en inspiratiebron voor veel e-commerce organisaties.

Visie op management en effectieve samenwerking is constant aan evolutie onderhevig. De afgelopen jaren zijn het met name de sterk digitaal georiënteerde bedrijven die experimenteren met nieuwe managementfilosofieën. Maar zo gaat het al langer: ook in het verleden brachten de meest vooruitstrevende industrieën de grootste innovatie in management en organisatie voort. In de 20^e kwamen de grote nieuwe inzichten voort uit de industrie:

• Ford: Henry Ford bedacht niet alleen de lopende band voor een hoge productiviteit maar initieerde ook de vijfdaagse werkweek (en de achturige werkdag) en zorgde daarmee voor een grote revolutie.
• Toyota: Hier werd het gedachtegoed van Lean Manufacturing ontwikkeld, een term die ook in webontwikkeling veel gebruikt wordt, onder meer in het zeer succesvolle boek The Lean Start-up (van Eric Ries).

Meer recente voorbeelden komen specifiek uit digitale bedrijven (of zelfs rechtstreeks vanuit de ontwikkelgemeenschap):

• Google’s ‘20 procent regel’: medewerkers van Google worden gestimuleerd om een deel van hun werktijd in eigen, zelf geïnitieerde projecten te investeren.
• Ontwikkelcultuur Spotify (scaled Agile/SCRUM): ‘Agile’ werd bedacht door programmeurs uitgegroeid van een ontwikkelraamwerk en is inmiddels dé dominante managementfilosofie van het moment. In Agile wordt grote waarde gehecht aan zelfsturende teams en handelen op basis van voortschrijdend inzicht. Voor veel organisaties geldt de ontwikkelcultuur bij Spotify als hét schoolvoorbeeld voor hoe je meerdere Agile teams parallel kan laten werken.

En nu gaat Zappos dus weer een stap verder met de versnelde implementatie van Holacracy.

Ten eerste: waarom Holacracy?

De eerste vraag om de memo van Tony Hsieh te begrijpen is: wat probeert hij te bereiken met het versneld invoeren van Holacracy? In de memo formuleert hij het als volgt: ‘To reach our desired state of self-organization, self-management, increased autonomy, and increased efficiency, we are going to accelerate progress towards becoming a Teal organization (as described in the book Reinventing Organizations)’

Om het waarom van de overgang naar Holacracy te begrijpen is het dus cruciaal om de boodschap van het boek Reinventing Organizations van Fredric Laloux te kennen. Daarin wordt de opkomst van een nieuw managementparadigma omschreven (door Lacroux de ‘Teal’ organisatie genoemd). En dat is wat Zappos probeert te bereiken: ze wil opereren zoals de meest intelligente en effectieve organisaties, de zogenaamde ‘Teal’ organisaties.

‘Reinventing Organisations’ begint met een grondige analyse van de ontwikkeling van organisatiestructuren door de jaren heen. De analyse start vanaf zeer primitieve organisatiestructuren (zogenoemde tribal ‘wolfpacks’), gaat door naar agrarische organisaties (zoals de kerk), industriële structuren (zoals zo’n beetje elk hedendaags, groot bedrijf is georganiseerd) en komt in zijn analyse tot de moderne, sterk cultureel gedreven organisaties zoals ondermeer Starbucks, Google en ook Zappos.com.

Maar daar stopt ‘Reinventing Organisations’ niet: in zijn analyse ontdekt Laloux een nieuwe opkomende organisatiestructuur, door Laloux de ‘Teal organisaties’ genoemd. Deze werken volgens structuren die ze een ongekende effectiviteit, flexibiliteit en schaalbaarheid geven. Het mooie is: het zijn niet de verwachte hippe en kleinschalige start-ups die volgens deze structuur opereren. Het zijn juist totaal verschillende type bedrijven, van voedselproducenten, consultancy bedrijven, een kledingmerk, het bedrijf achter Holacracy en ook het Nederlandse Buurtzorg (in ‘Reinventing Organisations’ steevast aangehaald als 1 van de meest vooruitstrevende organisaties ter wereld).

Hoe divers deze ‘Teal’ organisaties ook zijn, Laloux ontdekt drie kenmerken in organisatiestructuur en werkwijze die alle Teal-organisaties’ gemeen hebben en die ten grondslag leggen aan hun succes:

• Kenmerk 1: ‘Self-management’. Teal organisaties hechten grote waarde aan zelforganiserende teams en zijn wars van managers om besluitvorming te reguleren. Teams bepalen zelf wat ze doen, hoe ze dit doen en wat ze hier voor nodig hebben. Dit wordt mede bereikt door nieuwe manieren van besluitvorming die een alternatief bieden voor besluiten van bovenaf of zoeken naar consensus.

• Kenmerk 2: ‘Wholeness’: Teal organisaties besteden veel aandacht aan de menselijke kant van samenwerken. Ze slagen er vooral in om mensen volledig te betrekken bij het gemeenschappelijke doel en hebben manieren ontwikkeld om de effecten van egodriften en andere menselijke trekjes zoveel mogelijk te beperken.

• Kenmerk 3: ‘Evolutionary purpose’: In Teal organisaties is strategievorming niet alleen iets voor de broadroom. Deze bedrijven gaan er van uit dat het collectief ‘a sense of direction’ heeft en zorgen er actief voor dat alle betrokkenen in staat worden gesteld nieuwe kansen te ontdekken en te pakken.

Nu zal waarschijnlijk iedereen wel beamen dat de bovenstaande punten waardevol zijn. Maar om er ook echt naar te handelen is een tweede: daadwerkelijk volgens deze pijlers werken vergt een enorme omslag, zowel voor de klassieke machthebbers (lees: managers/beslissers) als voor de medewerkers zelf.

Wat is dan Holacracy?

Holacracy omschrijft zichzelf als: ‘a radically different management system that changes how an organization is structured, how decisions are made, and how power is distributed’.

Op het eerste gezicht lijkt Holacracy ook daadwerkelijk radicaal anders. Maar in meer detail bekeken zie je ook al gauw dat het systeem eigenlijk vooral eerder gebruikte regels en gebruiken combineert en slim toepast.

Holacracy gaat er vanuit dat het klassieke organogram te rigide is, besluitvorming frustreert en daardoor medewerkers demotiveert. En dus biedt Holacracy een alternatieve manier van organiseren en samenwerken, gebaseerd op een aantal beginselen:

• Gedistribueerde autoriteit: Holacracy tracht het beste van een klassiek top-down en een progressieve ‘bottom-up’ benadering te combineren. Daartoe wordt de organisatie ingedeeld in ‘cirkels’, ieder met echte autoriteit (cirkels bepalen in grote mate zelf hoe ze werken en wie wat doet) maar wel in een duidelijke hiërarchie ten opzichte van elkaar (de bovenliggende cirkel bepaalt het doel wat de onderliggende cirkel dient na te streven).

• Het verwerken van ‘tensions’: in Holacracy ligt de focus op het verwerken van ‘tensions’, het verschil tussen hoe iets nu is (realiteit) en wat het zou kunnen zijn (het doel). Holacracy biedt duidelijke processen en regels die elke medewerker in staat stelt tensions te signaleren en te verwerken. Simpel gezegd: er iets aan te doen). Empowerment dus. Door iedereen in de organisatie in staat te stellen verbeteringen te realiseren opereert de organisatie effectiever én voorkom je dat medewerkers gefrustreerd en gedemotiveerd raken.

• Regels voor ‘Governance’ en ‘Operatie’: Holacracy stelt (zeer expliciet omschreven) governance-regels die bepalen hoe teams – in elke laag in de organisatie – samen horen te werken. Governance-bijeenkomsten hebben als doel om de ideale vorm van samenwerking en taakverdeling constant door te ontwikkelen en om rollen en verantwoordelijkheden constant duidelijk te maken. Zo wordt voorkomen dat ‘herorganisatie’ niet pas gebeurt als de situatie niet langer houdbaar is, maar is herorganisatie een constant proces.

Daarnaast werkt Holacracy met een vaste frequentie van operationele, tactische meetings: specifiek bedoeld om issues met het werk zelf zo efficiënt mogelijk te adresseren.

• Expliciet benoemen van rollen: In bijna elke organisatie heeft iedere medewerker feitelijk meerdere taken en rollen. Maar toch heeft iedereen maar één manager en één functieprofiel. Holacracy maakt juist een duidelijk onderscheid tussen iemands ‘rol’ en de persoon zelf. En dus kan een persoon meerdere rollen hebben en in meerdere cirkels werken. De hiërarchische verhouding van alle cirkels en de rollen die daarin opereren worden expliciet omschreven en zijn openlijk toegankelijk. Hiervoor heeft Holacracy de applicatie ‘Glass Frog’ ontwikkeld: een soort intranet waarin rollen, taakverdeling en de samenwerkingsstructuur worden vastgelegd en constant actueel gehouden.

Hoe gaat dat in de praktijk? En hoe vergaat het organisaties die volgens Holacracy opereren?

Dat hangt er sterk vanaf wie je het vraagt. Bij Medium.com zijn ze vooral erg enthousiast, al hebben ze ook daar een aantal aanpassingen en toevoegingen gedaan op het systeem. Wat natuurlijk opvalt is dat Zappos.com al ruim een jaar bezig is met de overgang naar Holacracy en dat er dus ook na een jaar nog een krachtige memo van de CEO nodig is om de overgang te versnellen. Of dat te maken heeft met het systeem zelf of met een menselijke aversie tegen verandering in het algemeen is natuurlijk de vraag.

Veel commentaar op de werking van Holacracy lijkt gebaseerd op misvattingen. Maar er is ook al de nodige opbouwende kritiek te horen:

• Overmatig complex: Het systeem en de bijbehorende regels voor meetings en rolverdeling zou te complex zijn. Ik zelf heb nog niet volgens de regels van Holacracy gewerkt, maar terwijl ik het systeem bestudeerde, werd ik inderdaad redelijk overdonderd door alle regels en bijbehorende terminologie.

• Interne focus: De systematiek van Holacracy is volledig intern gericht en kent geen rol voor de klant/eindgebruiker. Ook zou er onvoldoende proces voor feedback en waardering in het systeem zijn opgenomen.

• ‘Closed source’: Op dit moment is Holacracy (en het bijbehorende GlassFrog) ongeveer de enige optie als tool voor zelforganisatie. De markt is nog erg onvolwassen. Bovendien is Holacracy ‘closed source’ (incl. licentiemodel): de constitutie die ten grondslag ligt aan Holacracy kan alleen door de oprichter worden aangepast.

Wat zijn we wijzer geworden?

Zoals dat gaat in de digitale wereld: vandaag is Holacracy ‘Hot & Happening’. Door fans en evangelisten wordt het benaderd als ware revolutie terwijl criticasters er (natuurlijk) direct gaten in schieten. Net zoals zijn voorgangers is Holacracy uiteraard geen zilveren kogel die alle nadelen van organisatiestructuren oplost.

Maar wie met enige gezonde afstand naar de materie kijkt ziet toch ook een tendens: de tijd lijkt rijper dan ooit voor experimenteren met hoe organisaties zich structureren en hoe we daarbij slim gebruik kunnen maken van nieuwe inzichten en moderne tools. Dus valt het ook te verwachten dat er de komende tijd veel software oplossingen op de markt zullen komen die nieuwe vormen van organiseren en samenwerken ondersteunen.

Hoe je het beestje dan ook noemt: thema’s als zelforganisatie en een meer adaptieve, evolutionaire benadering van strategievorming zie je overal terug. In die zin is de analyse uit ‘Reinventing Organisations’ misschien ook wel interessanter dan de memo van Tony Hsieh of het systeem van Holacracy. Niet in het minst omdat de inzichten uit ‘Reinventing Organisations’ niet puur gebaseerd zijn op alleen de hippe, digitale spelers, maar juist op de succesverhalen van totaal verschillend