Design thinking onder personeel: ‘Aansluiten en weer gedag zeggen’

Nederlandse organisaties lijken moeite te hebben met de omarming van ‘design thinking’. Nieuw is de denkwijze niet en internationaal zijn er wel al heel wat namen die dit toepassen. Met name het borgen van de denkwijze onder bestaand personeel blijkt nogal eens een uitdaging.

Modewoord of niet, design thinking moet vooral gezien worden als een denkwijze en vorm van management zeggen de kenners. Centraal staat de klantfocus en het grotere idee dat iedereen in de organisatie daaraan kan bijdragen. ‘Met design thinking kun je mensen in teams organiseren zodat er creatieve ideeën ontstaan waar je snel mee aan de slag kunt’, zegt expert en hoogleraar Michael Shanks in het Financieele Dagblad. ‘Het gaat dus niet over oplossingen, maar is een manier om vooruit te komen.’

In praktische zin biedt design thinking handvatten om producten te verbeteren of nieuwe te genereren. Kortgezegd: gebruikers en de organisatie worden geobserveerd, definities en inzichten worden genoteerd en aan de hand van daarvan wordt in korte iteraties aan oplossingen gewerkt. De prototypes worden vervolgens getest, de feedback wordt gebruikt om die te optimaliseren. Corporates laten de werkwijze los waarin de beoogde groei, een reorganisatie of de IT-afdeling leidend is. De gebruikers zijn dat. De rest is eigenlijk aanvullend.

‘Kracht is om iedereen erop aan te laten sluiten’

Toch blijken Nederlandse corporates die denkwijze nog niet massaal te hebben omarmd. Dat valt ook Gijs van Zon en Evert Hilhorst op, beiden werkzaam bij Freshheads. “Designers zijn van nature gewend te observeren en te itereren. Maar dat is geen onderdeel van de bestaande interne structuren”, zegt Van Zon. “Het meest complexe is dat de mensen die het op de langere termijn in praktijk moeten brengen terugvallen in oud gedrag. Men is vaak verblind door standaard werkwijzen.” Bij hoeveel bedrijven het designdenken echt onderdeel is van de organisatie is volgens de twee moeilijk vast te stellen. Net als hoeveel pogingen er mislukken. Er zijn in ieder geval genoeg voorbeelden van bedrijven die wel pogingen doen maar er niet in slagen de denkwijze ook op langere termijn te borgen onder het personeel.

“Wat je geregeld ziet is dat er één iemand verantwoordelijk is voor innovatie”, merkt Hilhorst op. “Die past design thinking vervolgens toe op twee of drie disciplines binnen de organisatie. De kracht is juist dat je iedereen erop kunt aansluiten. Dat zorgt voor de echt vernieuwende ideeën.”

Wat ook niet bepaald meehelpt is dat Nederlandse bedrijven iets meer dan de buitenlandse onzekerheid vermijden, zegt Van Zon. “In bedrijven draait het om het kwantificeren van uitkomsten.  Je moet over alles verantwoording afleggen. Dat botst: bedrijven die design thinking omarmen accepteren namelijk dat vooraf niet vaststaat wat de uitkomst en impact is van een project. Creativiteit is niet te garanderen.” Natuurlijk wil dat niet zeggen dat iedereen maar een carte blanche krijgt. Vrijheid kent zijn grenzen en heeft sturing nodig, bijvoorbeeld door met thema’s te werken. “Maar durf de controle los te laten. Door met kleine stappen en iteraties te werken kun je vroegtijdig vaststellen wat niet werkt of niet haalbaar blijkt. Het is daardoor mogelijk ergens een stekker uit te trekken.”

‘Aansluiten en weer gedag zeggen’

Is het aannamebeleid nog van invloed op het succes? Deels, zegt Van Zon. “In feite kan iedereen op deze manier werken. Je moet als organisatie vooral op zoek naar de mensen die chaos durven te omarmen, flexibel zijn en tegen onzekerheid en vernieuwing kunnen. Maar belangrijker is misschien nog om per project en tussenstap te bekijken wie er nodig zijn en dit te durven herzien. In de ene fase is er iemand van de bedrijfskant nodig, later juist een technische persoon die een inschatting kan maken. Het is aansluiten en weer gedag zeggen.”

Het heeft geen enkele zin om een groep mensen in een creatief hok te stoppen voor een sessie terwijl de rest van het bedrijf op dezelfde manier doorgaat, merkt de hoogleraar op in het FD. Een korte cursus hoe om te gaan met design thinking is volgens de Amerikaan hoe dan ook een garantie op falen. ‘Geen enkele organisatie kan teren op de aanwezige kennis en expertise. Bedrijven moeten blijven leren, flexibel zijn en veranderen.’ Zijn advies is vooral om medewerkers te vragen hoe de organisatie verbeterd kan worden. Zo vind je de werkwijze die past bij het bedrijf.

Voorlopig is de valkuil dat corporates design thinking nog niet als continu proces zien. “Na de validatie van een product is de verleiding groot om de oogkleppen op te doen en door te gaan.  Juist bestaande producten moet je her-valideren”, vindt Hilhorst. “Gebruikersbehoeften veranderen dus een product moet meeveranderen om te groeien.” Designdenken moet in zijn ogen een volwaardig onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie en daarmee uiteindelijk worden verankerd in de cultuur van een organisatie. Managementmethodieken komen en gaan dan wel, zowel Van Zon als Hilhorst voorzien een andere toekomst voor design thinking. “Er zullen nieuwe tools of methoden komen om gebruikersgedrag te observeren en te testen. De denkwijze evolueert. Maar in de basis is dit iets heel fundamenteels.”