Dit zijn dé succesfactoren voor disruptieve innovatie 

Disruptieve organisaties streven grotere, stevig gevestigde merken in volle vaart voorbij met hun digitale innovaties. Wat maakt dat de ene organisatie kan innoveren tot het niveau van een disruptor, en een andere organisatie niet? Er zijn drie succesfactoren welke hieronder uitgebreid aan bod komen.

De noodzaak van digitale innovatie speelt in elke branche. Wie te laat is, verliest bezoekers, klanten, leden én kansen om de organisatie met behulp van data en interactie slimmer te maken. De kans op een disruptive shake-out, waarbij je als zwakkere organisatie de markt wordt ‘uitgeschud’, wordt daarmee erg groot.

Disruptieve innovatie in het kort

Disruptie duidt ontwrichting van bestaande business. Clayton M. Christensen introduceerde de disruptieve innovatietheorie over innovatiegestuurde groei in 1995. Sindsdien zijn er vele voorbeelden van disruptie in de praktijk. Neem Nokia. Ooit lag deze organisatie mijlenver voor op de concurrentie: iedereen belde met hun mobiele telefoons. Enkele jaren later lagen er echter geen Nokia’s meer in onze handen, maar iPhones. Apple bleek een disruptor uit het boekje. Ze wisten digitale innovaties razendsnel te integreren in hun producten en dienstverlening. De iPhone van het (destijds) kleinere Apple bleek zo’n gamechanger dat Nokia er niet tegen bestand was. Hoe voorkom je dat je bedrijf ‘de volgende Nokia’ wordt? Drie tips om je organisatie voor innovatie te optimaliseren.

‘When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.’ (Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald, 2015, “What is disruptive Innovation?”)

Eén: Vrijheid vanuit de bestuurskamer

In 90% van de gevallen houdt de bestuurskamer de minder succesvolle organisaties tegen in digitale innovatie. Toch is het juist het bestuur dat een organisatie naar de digitale transitie kan leiden. Complex, want de voornaamste focus, kennis en kunde van deze bestuurders liggen op het vermarkten van een merk en haar producten. Niet per se op innovatie. De digitale mogelijkheden en bijbehorende dynamiek binnen de context van systemen, leveranciers en andere samenwerkingsvormen zijn voor hen moeilijker te doorgronden.

Maak daarom een speerpunt van het proces: hoe komen we tot innovatie

Focus op het proces, de interne samenwerking en de leercurve van individuele medewerkers. Je hebt immers experts in je organisatie die je kunnen vertellen wat jij moet doen. Disruptie vindt altijd bottom-up plaats, waarbij een bestuur luistert naar de ideeën van werknemers. Daarmee geef je automatisch een deel van de organisatiestrategie terug aan deze heroes op de werkvloer. Zij vormen uiteindelijk de katalysator van digitale innovatie en zijn de uitgelezen kandidaten voor een multidisciplinaire innovatiewerkgroep.

Twee: Multidisciplinaire werkgroep Innovatie

En dat brengt ons bij het volgende punt: de multidisciplinaire werkgroep die de innovatie aan kan zwengelen. De leden van je innovatiebeweging horen organisatiebreed aangetrokken te worden. In elke afdeling zit namelijk specifieke kennis van de eindgebruiker, het product, de kansen en potentiële problemen. De werkgroep kan innovatie binnen de organisatie op twee manieren aanzwengelen,

namelijk met een innovatiefunnel of met innovatie-events:

Innovatiefunnel

Ideeën of problemen worden door directie en werkvloer voorgelegd aan de werkgroep Innovatie. De leden buigen zich hierover: zijn er zaken die de moeite waard zijn om verder te onderzoeken, waar staat de eindgebruiker om te springen? De werkgroep bepaalt welke ideeën worden uitgewerkt tot een nieuwe digitale dienst. De beste ideeën worden er als het ware uit gefilterd. 

Innovatie-events

De werkgroep Innovatie nodigt een goede afspiegeling van de stakeholders binnen een

organisatie uit voor een event. Verschillende ideeën of problemen worden gepitcht, één ervan 

wordt uitgekozen om in enkele volgende dagen uit te werken. Als het idee voldoende draagvlak
en potentie heeft, dan wordt het vervolgens aangeboden als een nieuw product of dienst.

Noot: sommige organisaties stellen een Chief Digital Information Officer aan. Maar door innovatie te verpakken in een bestuursfunctie, werk je de bestaande (top-down) hiërarchie juist in de hand. De werkgroep Innovatie (of: Team Innovatie) presteert het beste als het onafhankelijk van Staf en Bestuur kan handelen. Juist daar zit de vrijheid om te experimenteren en buiten de kaders te denken.

Drie: Focus op het iteratieve proces

Om innovatie aan te zwengelen is een bepaalde mate van vrijheid noodzakelijk voor de leden van de werkgroep Innovatie. Zij zijn decision makers en moeten ook dat vertrouwen krijgen. Let wel, leren innoveren is een iteratief proces. Dat betekent dat het de eerste keer niet perfect hoeft te zijn. Begin snel en klein en laat de goede energie vloeien, zoals Apple dat ook deed. Hun eerste iPhones waren in bepaalde opzichten slechter dan de mobiele telefoons van Nokia. Maar met enkele innovatieve functies veroverden ze een klein segment Nokia-gebruikers. Door razendsnel te leren van de wensen van die eerste groep en de technologie daarop verder te optimaliseren, ontdekte een groter publiek het verbeterde aanbod. Nokia voerde ondertussen een vaste koers, reageerde niet snel genoeg. Nieuwkomer Apple bediende vervolgens een sterk groeiende groep consumenten die bij Nokia niet meer aan hun trekken kwam.

‘… as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price.’ (Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald, 2015, “What is disruptive Innovation?”)

Dus: zie innovatie als een proces dat je kunt verbeteren. Investeer in een leercurve en budgetteer in uren voor je innovators.  Zoals met zoveel in een lerend leven, kom je pas tot inzichten als je een proces uitprobeert. Dat geldt ook voor een bestuur dat zijn organisatie wil transformeren naar een lerende en innoverende organisatie.

Tot slot: houd het behapbaar

Innovatie vraagt om vertrouwen, de bereidheid om feedback te mogen geven en fouten te mogen maken. Wil je een voorzichtige eerste stap maken? Start met een kleine kweekvijver. Kies samen met je interne innovators (in kaart gebracht door o.a. stakeholdermapping) een digitaal innovatiethema en organiseer een meerdaags event. Digitale transformatie is hierdoor geen omvangrijk masterplan, maar een iteratief en behapbaar stappenplan.