Innovation Booster: ‘Ruimte geven in plaats van afblaffen’

Achter menig innovatietraject gaat een adviseur schuil. Bedrijven die met name bij grote corporates worden ingeschakeld om de cultuur innovatiever te maken. Als paddestoelen zijn dit soort innovatieclubs uit de grond geschoten. Innovation Booster is er één van. Welke methode gebruikt het bedrijf? En hoe zorgt het ervoor dat de innovatiedrang ook op langere termijn beklijft?

Innovation Booster is zo’n vernieuwer: vanuit Amsterdam werken zo’n dertig mensen voor klanten als ING, Ahold, Achmea en KPN. Daarnaast zijn er mensen gestationeerd in diverse Europese landen. Tot welke concrete innovaties de innovatietrajecten leiden, vertelt mede-oprichter Anthony Meyer zu Schlochtern niet. Omdat hij dat niet mag. En omdat hij van mening is dat alles wat aan ‘new business’ uit de trajecten voortkomt grotendeels is toe te schrijven aan de corporates zelf. “We operaren op de achtergrond. We versnellen slechts.”

‘Bedrijven willen geen tools’

Tijdens hun studietijd aan de TU Delft werken de drie oprichters – naast Anthony Meyer zu Schlochtern zijn dat Bart van der Werf en Allard Volker – bij diverse grote organisaties. “Op een destructieve manier werd er aan projecten gewerkt. In Indonesië zag ik dat er een dijk dwars door een dorp werd gebouwd die vervolgens weer door de bewoners werd afgebroken. Het project liep financieel uit de hand”, geeft hij als extremer voorbeeld. Zijn punt: “Stakeholders werden nauwelijks betrokken. Zo’n dijk is puur en alleen bedacht vanuit de ingenieurs.”

De drie maken vervolgens in feite dezelfde fout als veel grote bedrijven: ze lanceren een online innovatieplatform waar niemand behoefte aan blijkt te hebben. “Bedrijven wilden helemaal geen tool. Ze zochten iemand die innovatie kwam doen.” Na een eerste project bij de NS in 2012 stuitten de drie op hun ‘business’ van nu: anderen leren innoveren.

‘Creëer, vang en lever waarde’

De methode die ze daarvoor gebruiken noemen ze ‘Ondernemend Innoveren’. Belangrijker dan de producten en diensten die eruit voortkomen of de verbeterde bedrijfsprestaties, is het om samen uit te vinden hoe innovatie in de context van een onderneming kan werken, legt Meyer zu Schlochtern uit. “Samen met een intern team werken we meestal maandenlang van binnenuit. Grote organisaties hebben vaak zoveel power. Die is te gebruiken om op te schalen. Ze moeten alleen leren om de cultuur toekomstbestendig te maken.”

Hoe je dat aanpakt? “Eigenlijk is het aller belangrijkste dat je de mensen de erkenning en ruimte geeft om een kant op te gaan zonder direct te worden afgeblaft” zegt hij later tijdens het gesprek als een samenvatting. De ideeën die er zijn kun je als organisatie vervolgens doorontwikkelen. “Test het eens. Werkt het niet? Jammer. Volgende experiment.” Om zijn punt duidelijk te maken haalt hij Steve Blank aan, de man aan wie Eric Ries (Lean Startup) schatplichtig is: “Hij zegt dat een businessmodel waarde moet creëren, vangen en leveren. Maar de meeste bedrijven leveren alleen maar.”

Concreet betekent het dat bedrijven allereerst leren begrijpen hoe hun toekomst eruit zou kunnen zien. “Technieken en tools achter elkaar plakken is de kunst niet. Ons uitgangspunt is de toekomstgerichte mindset. Kijk naar trends in business, onder consumenten en in de economie. Is daar een toekomstbeeld van te maken? Wat wil je zijn en voor wie? Het is glazenbol-werk, maar het uitspreken van een ambitie is wel de belangrijkste eerste stap vooruit.”

Vertrouwen geven om te experimenteren

Daarna is het experimenteren geblazen. Vanuit de ambitie wordt achteruit geredeneerd en bekeken welke kleine stapjes er zijn te nemen om uiteindelijk bij dat toekomstbeeld te geraken. “Breng zowel interne als externe stakeholders bij elkaar. In korte cycli kun je vervolgens experimenteren met oplossingen, testversies en mini-proposities. Eigenlijk ga je daarmee dus vrij losjes om met de belangrijke ontwikkelingen die je ziet of verwacht. Van binnenuit lijken die stapjes weinig zoden aan de dijk te zetten, maar over de jaren heen heeft het enorme impact: je bewijst dat je als organisatie kunt innoveren. Dat levert enthousiasme op.”

De laatste stap is om vervolgens een ritme aan te brengen in de innovatie van valideren en implementeren. Want een ritme voor de langere termijn doet mensen nu eenmaal goed, merkt Meyer zu Schlochtern. Maar zoiets is makkelijker gezegd dan gedaan. Mensen vertellen dat ze mogen proberen en falen is namelijk één ding. Ze het gevoel geven dat dit zelfs hartstikke goed is, is een tweede.

‘Durf breidt als olievlek uit’

De meeste corporates bieden daar met hun controlemechanismen en beperkende structuren de ruimte ook niet voor. Hoe verander je dit? Zijn ervaring is dat het management vaak best begrijpt dat je samen moet proberen om tot echte vernieuwing te komen. Bijna geen innovatie wordt immers door één persoon alleen bedacht. Bovendien helpt het als je kunt laten zien dat klanten heel andere behoeften hebben dan gedacht en reeds gemaakte investeringen soms weggegooid geld zijn. “Dat klanten zeggen iets te willen, betekent niet dat ze er ook naar handelen. Het mislukken van Blokkers Dolle Dagen is daar een goed voorbeeld van. Het vinden van een ‘nee’ overtuigt dus ook.”

De mensen ‘op de vloer’ moeten vooral hun durf en lef terugvinden. Meyer zu Schlochtern begint daarom het liefst met één team aan één uitdaging. Leidt dat tot een eerste succesje dan schaalt het bijna vanzelf op. Meer mensen betrekken is dan nog iets makkelijker. Breidt de durf zich als een olievlek uit dan is het wel zaak de organisatie erop aan te passen. “Alle lagen in de organisatie moeten begrijpen hoe ze hiermee om moeten gaan. Niet controleren, maar faciliteren.”

De grootste valkuil daarin is de tijd, ervaart hij. Zodra de mensen van Innovation Booster weer vertrekken moeten er immers nog steeds tijd en middelen worden vrijgemaakt. “Dat is altijd een spanningsveld. Wil je nu de dagelijkse operatie laten doorlopen en geld verdienen of innoveren en voor nieuwe inkomsten zorgen.”

‘Jeukende handen bij uitzendbranche’

Zelf kiezen ze er bij Innovation Booster voor ieder kwartaal mensen deels vrij te maken. Het is een vaststaand proces – een ritme – dat iedereen begrijpt en in het achterhoofd heeft. Een verzekeraar besloot onlangs twee keer per jaar een innovatieprogramma starten waarin ideeën worden gevalideerd. Een ander bedrijf kiest ervoor een intern netwerk op te richten met innovatieambassadeurs dat door het jaar heen plannen beoordeelt en tot een volgende stap helpt. Heeft een medewerker een goed idee dan wordt daar tijd voor vrijgemaakt. Hoeveel middelen een bedrijf vrijmaakt hangt dus af van de ambitie en urgentie.

Alleen is Innovation Booster al lang niet meer. Het aantal bedrijven dat innovatietrajecten opzet is enorm. Vrijwel allemaal zeggen ze methodes te gebruiken op basis van nieuw leiderschap en design thinking. Toch denkt Meyer zu Schlochtern wel degelijk een andere aanpak te hebben. “Het ontwikkelen van producten en services kunnen er inderdaad meer. Maar ik vind dat je juist ook de interne cultuur moet aanpakken. Dat doen we niet door de mensen zo nu en dan een training te geven, maar van begin tot eind door zo’n traject mee te nemen. En bijna altijd doen we dat meerdere keren achter elkaar.” De mensen die na het vertrek van Innovation Booster de kar moeten trekken krijgen daardoor het vertrouwen iets te kunnen veranderen. “Ze leren echt zelf de weerstand te tacklen.”

Met name in de financiële sector was de afgelopen jaren de nood het hoogst, merkt Meyer zu Schlochtern aan het klantenbestand. Daarna volgde de energie- en uitgeversbranche. Het zijn markten waarin bedrijfsmodellen moeten veranderen en de kaasschaaf voor kostenreductie niet langer toereikend is. Op dit moment jeuken zijn handen bij het zien van de uitzendbranche en zorg. “Een typische uitzendorganisatie draait twee tot vier procent marge winst. Daar hoeft maar iets te gebeuren of er raken allemaal bedrijven in moeilijkheden.”