-

ParkFlyRent: post mortem van een start-up

Ruim vier jaar geleden opende ParkFlyRent haar deuren. Sindsdien hebben vele duizenden reizigers onze diensten gebruikt naar volle tevredenheid, hebben er 169 investeerders in ons geloofd en hebben we overal prijzen gewonnen en nationale en internationale media bereikt. Toch moesten we anderhalve maand geleden de deuren weer sluiten, het team laten gaan en met zijn allen onze investeringen voor meer dan 95 procent afschrijven.

Na twee succesvolle start-ups was dat wel even slikken voor mij. Ik wist van tevoren dat ParkFlyRent alleen kon slagen als het echt groot werd en zag om me heen natuurlijk ook elke week weer start-ups omvallen, maar toch, je denkt niet snel dat je er zelf eentje van zult zijn. Dat zet je wel aan het denken. Tijd dus om – nu het grootste deel van de afronding erop zit – een analyse te maken waar het is misgegaan. En dan ook maar gelijk om ‘m te delen: als ondernemer in de deeleconomie is ook dit iets om te delen, denk ik zo.

Het is nogal een deep dive (leestijd 15 minuten), maar ik hoop dat er ook voor anderen waarde in zit. Geen tijd voor? Lees dan alleen het stuk vanaf ‘Eindconclusie’. Aandachtsspanne van een goudvis? Lees dan pas vanaf ‘Lessen voor de volgende startup’.

Wat was de hypothese?

Het concept van ParkFlyRent was even simpel als moeilijk: verhuur je auto als je vliegt en krijg gratis parkeren en een schone auto als beloning. Als verdienmodel was de logica ook simpel: reguliere autoverhuurders als Hertz en Budget zijn ongeveer de helft van de huuropbrengst kwijt aan autokosten, vooral afschrijving en rentekosten.

Als wij dus al bestaande auto’s in konden zetten, bespaarden we de helft van de kosten als autoverhuurder, en konden we gratis parkeren aanbieden in ruil ervoor. Als we dan ook nog een stuk konden automatiseren, konden we nog meer kosten besparen en zo een betere prijs, uitstekende service en goede auto’s bieden. Onze ambitie was om in 2020 op 25 luchthavens in Europa te draaien, en zo de autoverhuur- en luchthavenparkeermarkten op hun kop te zetten.

Pre-launch: de aannames en lessen

Ik heb toen gesteld dat het succes van ParkFlyRent afhankelijk zou zijn van een formule met vier onderdelen:

(A * % * €) – K = winst.

  • ‘A’ staat hierbij voor aanbod gemeten in beschikbare verhuurdagen: hoe meer goede auto’s we aangeboden kregen, hoe meer we konden verhuren.
  • ‘%’ staat voor percentage verhuur: hoe dichter de bezettingsgraad naar de 100 procent kon, hoe minder stilstandskosten en hoe groter het percentage van onze potentiële omzet wat we benutten.
  • ‘€’ staat voor de omzet per verhuurdag, incl bijverkopen als GPS, verzekeringsupgrades, et cetera.
  • ‘K’ staat voor kosten: als we de operationele kosten onder controle konden houden ten opzichte van onze concurrenten behielden we het voordeel van ons innovatieve model.

De eerste vraag was dan ook welke van die vier onderdelen het meest risicovol was. Omdat de autoverhuurmarkt steeds transparanter werd dankzij internet durfde ik wel de gok aan dat we de auto’s voldoende zouden kunnen verhuren als we een strategie van prijsvechter adopteerden. Omdat de prijzen keurig online te vinden zijn en we al snel een beeld hadden van de bezettingsgraad van onze concurrenten dankzij een onder andere een zeer behulpzame oud-Budget/Avis ceo als coach, leek dit geen groot risico: ‘%’ en ‘€’ leken veilig dus. Alle trendrapporten wezen er ook op dat de autoverhuurprijzen nu op het allerlaagste punt ooit zaten en dat ze – naarmate de effecten van de crisis wegebten – zeker weer flink op zouden klimmen.

Omdat ik vóór ParkFlyRent al teams tot vierhonderd man over meerdere vestigingen verspreid had aangestuurd in hospitality en logistiek, wist ik dat ik de kosten ook goed kon beheersen en in kon schatten. Dat hield in dat we –mits we volume behaalden – vergelijkbare operationele kosten konden draaien als onze concurrenten: de ‘K’ moest dus ook wel goed komen.

Bleef dus over de vraag of de ‘A’ van aanbod wel snor zat: autodelen was een grote trend toen, maar tegelijkertijd was het aantal mensen wat daadwerkelijk de auto deelde nog bijzonder klein, en deelplatforms in andere markten gaven ook steevast aan dat aanbod, niet vraag hun probleem was. Ik moest dus een goede indicatie hebben of mensen bereid waren hun auto te delen tijdens hun vakantie.

Om dat vast te stellen heb ik de lean startup methode toegepast en een site gebouwd waar onze dienst werd aangeboden alsof we al live waren. Een GoogleAds-budget van 500 euro gericht op mensen die iets zochten als ‘goedkoop parkeren Schiphol’ zorgde voor traffic, en dit leverde een stuk of vijftien aanmeldingen op, dus een keurige cost of acquisition binnen budget.

Deze mensen zijn ook daadwerkelijk op komen dagen en hebben hun auto afgegeven aan mij, puur omdat ik daar met een bordje ‘ParkFlyRent’ bij de vertrekhal stond, wat ik nog steeds bizar vind (ook al parkeerden we de auto’s gewoon betaald toen zonder te verhuren, aangezien we nog geen verzekering hadden). De aanname was dus dat als het met zo’n amateuristische site al lukte, zonder ook maar 1 recensie, persartikel of verzekeraar die ons credibiliteit gaf, het alleen maar makkelijker zou worden vanaf daar.

Leermoment: die aanname leek misschien voor de hand liggend, maar in de jaren erna is onze cost of acquisition echter alleen maar gestegen. Pioniers zijn makkelijker te overtuigen dan early adopters, die kritischer zijn. Soms geldt ook hier ‘less is more’, een simpele site converteert vaak beter dan eentje die veel info biedt. We zijn hier na veel jaren A/B testen toch wel door overtuigd inmiddels, maar de reis kostte veel tijd en dus tractie.

Wel leerden we uit de reacties dat de parkeerders het oneerlijk vonden als ze niet meedeelden in de opbrengst: alleen gratis parkeren en een gewassen auto was niet voldoende. Daar leek ruimte voor te zijn in onze begroting, dus hebben we een vaste vergoeding van €0,10/km toegevoegd.

Leermoment: als ik toen beter had doorgevraagd, had ik geleerd dat dit voor mensen met een nieuwere/duurdere auto belangrijker was dan voor mensen met een oudere auto, en hadden we vanaf de start de vergoeding kunnen differentiëren in plaats van een vaste kilometervergoeding. Dit had wellicht geleid tot een betere mix in het aanbod met meer grote/luxe auto’s. We hebben dit eind 2017 alsnog ingevoerd, maar dat was te laat.

Waar liep de praktijk stuk?

ParkFlyRent heeft veel goed gedaan, van het aantrekken van een goed team en bouwen van een goed product en IT tegen zeer minimale kosten, en van het winnen van prijzen tot het realiseren van samenwerkingen met grote verhuurvergelijkers, leasemaatschappijen en werkgevers. We werden geholpen door veel pers en hebben informals, crowdfunding en VC aan boord gehaald… maar toch kregen we de hiervoor uitgelegde formule maar niet werkend.

– ‘A’: Aanbod bleef ons grootste probleem: we hadden een stevige start maar bleven daarna steken op een verdubbeling per jaar. Ondanks dat er duizenden mensen per dag parkeerden op Schiphol en Eindhoven Airport, bereikten wij maar een klein deel daarvan met onze marketing, en overtuigden we daar maar 1-2 procent van om de auto te delen. Autodelen an sich bleef ook elk jaar achter op de prognoses, zodat er zelfs nu nog maar iets van 30.000 van de acht miljoen auto’s in Nederland gedeeld wordt (buiten de familie- en vriendenkring). Grosso modo kiezen mensen er toch liever voor om betaald en onverzekerd te parkeren in plaats van gratis en verzekerd te parkeren met verhuur.

GoogleAdskosten liepen steeds verder op, Facebookads werkten ook niet, en zelfs toen Jochem zich als cmo had ingekocht bij ParkFlyRent en zijn 20+ jaren B2C-marketingervaring er op los liet, kregen we het tij niet gekeerd. Ook retargeting, abri’s, campagnes met partijen als Nudge en Emesa brachten geen soelaas: we groeiden wel en parkeerders bleken behoorlijk trouw, maar het kostte telkens weer geld om nieuwe gebruikers te werven. We hadden gehoopt met mond-tot-mondreclame, ondersteund door ambassadeursprogramma’s, flink te groeien na de eerste jaren, maar dit werkte niet en zelfs de meest fanatieke gebruikers gaven keer op keer aan dat ze iedereen in hun omgeving over ons vertelden, maar dat ze vrijwel nooit iemand overtuigden.

Leermoment: recurring alleen is nooit genoeg, zeker niet als de cost of acquisition hoog is. We hadden eerder moeten realiseren dat onze dienst veel minder virality in zich had dan we blind aannamen, en dieper de analyse in gemoeten om dit te fixen. ‘Maar ik vind het fantastisch en Pietje ook, dus dan moet Japie het ook geweldig vinden.’ is geen marktonderzoek maar wishful thinking.

In de zakelijke markt hadden we ook verwacht tractie te kunnen genereren door een MVO-vriendelijk verhaal te presenteren: laat je medewerkers hun leaseauto bij ons parkeren en bespaar parkeerkosten terwijl je meehelpt de productie van huurauto’s overbodig te maken. Wij compenseren vervolgens ook nog de CO2-uitstoot van de auto en de vlucht van je medewerker.

Helaas bleek MVO geen selling point en duurde dit proces lang; bijvoorbeeld met Accenture zijn we bijna drie jaar in gesprek geweest en nooit verder dan een kleine pilot gekomen, omdat er twee leasemaatschappijen en meerdere interne beslissers bij Accenture aan te pas kwamen en uiteindelijk zelfs de handtekening van de ceo  nodig was, voordat we uberhaupt naar hun tweeduizend medewerkers toe konden communiceren dat autodelen mogelijk was.

Leermoment: in B2B zijn de doorlooptijden erg lang en is van belang dat iedere speler in de keten een specifiek voordeel moet zien in de samenwerking. Bij enkele van onze B2B-samenwerkingen had het geholpen als er een betere relatiebouwer dan ikzelf of Jochem de voortgang gaande kon houden; het vereist een goede relatie om zo lang in kleine stapjes vooruit te blijven gaan en toch met een niet al te verwaterd compromis te eindigen.

Onze aannames gingen er van uit dat we in één à twee jaar tijd konden groeien naar een gemiddelde vloot van driehonderd auto’s per vestiging, waarmee we voldoende volume zouden hebben om break-even te draaien. Die vlootgrootte hadden we echter na vier jaar nog niet bereikt.

Wat daarin ook niet hielp is dat we een steeds groter percentage van onze aanmeldingen moesten afwijzen, omdat we met de dalende prijzen in de huurmarkt oudere en kleinere auto’s voor steeds lagere prijzen moesten aanbieden, wat het onmogelijk maakte om nog iets te verdienen op bijvoorbeeld een zeven jaar oude Opel Corsa, ondanks dat het nog een ok auto is.

Leermoment: als tweezijdige marktplaats heb je meer afhankelijkheid omdat zowel vraag als aanbod gegenereerd moeten worden. Dat is ok omdat er tegenover staat dat je geen inventaris/voorraad hoeft aan te schaffen, maar zorgt wel dat je als onderneming aan twee zijden goede marketing moet doen, en marketing was mijn zwakste punt als solo founder. Ik heb dat te laat onderkend en had eigenlijk vanaf dag 1 een co-founder moeten zoeken die marketing als specialiteit had. Het toetreden van Jochem als cmo in 2016 was te laat.

– ‘%’: bezettingsgraad is nooit een groot ding geweest, omdat we in een vroege fase het als eerste autodeelplatform wereldwijd voor elkaar kregen op gerenommeerde prijsvergelijkers als economycarrentals.com en economybookings.com te komen, waar we in een 1-op-1 vergelijking met de grote jongens hoger kwamen op zowel prijs als klantwaardering. Het schommelde altijd wel wat, en we liepen met gemiddeld 60-65 procent bezetting (gerealiseerde verhuurdagen/beschikbare verhuurdagen) 10-15  procentpunten achter op de grote verhuurders, wat vooral in een gebrek aan grootte lag en aan een late ontwikkeling van onze API. Het grootste probleem lag ‘m in de te kleine vloot: het verhuurt een stuk beter als je een grote vloot hebt, omdat je dan de vele losse verhuurperiodes beter aan de beschikbare auto’s kunt matchen.

Leermoment: snel aansluiten op de kanalen die de concurrenten gebruiken is de sleutel, maar ook zorgen dat je voldoende aanbod hebt en technologisch even ver bent helpt zeker. We hadden nog 10-20 procent extra omzet kunnen draaien met een snellere API-ontwikkeling.

– ‘€’: omzet per dag was bij ons heel simpel: we wilden altijd € 1 goedkoper zijn dan de concurrent, in iedere klasse en voor iedere huurperiode. Gezien de zeer sterk prijsgedreven markt hield dit echter ook in dat als een concurrent weer € 1 onder ons ging zitten, wij in 1x niks meer verkochten op die rate. Omdat we dit handmatig moesten checken liepen we soms wat achter.

Leermoment: als we sneller een prijscrawler hadden gebouwd hadden we nog beter de prijzen non-stop kunnen monitoren en aanpassen.

Een groter probleem was dat de prijzen ondanks alle voorspellingen in de trendrapporten jaar in, jaar uit weer lager uitvielen op allebei de luchthavens waar we opereerden, tot het punt waar je nu bij Hertz of Enterprise een auto kunt huren vanaf 11 euro per dag. Als prijsvechter hield dat in dat wij mee omlaag moesten: aangezien zij on-airport zitten, gloednieuwe auto’s hebben en een bekende naam zijn konden we niet boven hun prijzen gaan zitten zonder onze bezettingsgraad te zien kelderen.

Leermoment: als je ervoor kiest prijsvechter te zijn, moet je er wel zeker van zijn dat die prijzen haalbaar zijn en waar ze naartoe gaan, aangezien elke euro omlaag een euro uit je brutomarge is.

– ‘K’: de kosten waren een lastige factor om grip op te krijgen. We hebben onze bedrijfsvoering bijzonder lean ingericht, tot het punt toe waar we zelfs merkten dat we iedere zomer bij het aflopen van de stages gelijk weer een uitdaging kregen om de roosters dicht te krijgen. Onze IT hebben we in drie iteraties opgebouwd en met een totale uitgave van minder dan 50.000 euro hebben we iets gebouwd wat beter is dan wat we bij welke autoverhuurder dan ook zagen, met een hoge mate van automatisering.

Toch maakte ons businessmodel het bijzonder lastig, omdat wij veel risico aan onze kant hadden: als een schade over het hoofd werd gezien bij einde verhuur, draaiden wij op voor de kosten. Als een parkeerder een schade claimde die al aanwezig was bij inleveren van de auto, was het aan ons om te bewijzen dat die schade er al was (lees: een halve Gb aan hi-res foto- en videomateriaal per auto). Als een huurder niet voldoende geverifieerd was, liepen wij een verzekeringsrisico.

Het was allemaal best te ondervangen, maar zo waren we veel tijd kwijt met operationele zaken en moest iedere medewerker bijzonder nauwkeurig zijn. Ook waren we veel tijd kwijt aan het verhuurklaar maken van auto’s: als je concurreert met gloednieuwe auto’s van verhuurbedrijven, moet die iets oudere auto wel echt netjes zijn voor je ‘m verhuurt.

Leermoment: in een bedrijf dat zeer complex is en ruime openingstijden vereist, heb je een overeenkomstig ruime marge nodig om winstgevend te kunnen opereren, zeker als je in een volwassen markt opereert.

Sommige aspecten vielen onverhoopt ongunstig uit: ondanks een perfect schadecijfer liep onze verzekeringspremie steeds verder op, omdat we te weinig volume draaiden en adminkosten dus te zwaar drukten. Ook was onze vrij goedkope shuttleservice in de nacht niet goed genoeg, en hebben we moeten switchen naar een veel betere maar ook veel duurdere taxidienst.

Leermoment: als volume echt belangrijk is, moet je vanaf dag één harder daarop focussen en meer budget ervoor incalculeren.

Mijn overtuiging was ook dat persoonlijke service belangrijk was. Het was echter ook erg duur. Op onze tweede vestiging, Eindhoven Airport, zijn we gaan experimenteren of die service ook stand hield op afstand, met behulp van digitale kluisjes, automatische slagbomen en instructievideo’s. Dit bespaarde stevig wat kosten, maar wellicht hadden we nog veel meer kosten kunnen besparen als we vanaf dag 1 niet op persoonlijke service maar op frictieloze ervaringen waren gaan richten en sneller een onbemand model waren gaan implementeren. Had wellicht ook minder klantbinding gecreëerd, maar dat zullen we nu nooit meer weten.

Leermoment: ik heb mijn overtuiging dat persoonlijke service belangrijk was blind geïmplementeerd, terwijl ik had moeten testen hoe belangrijk dit voor gebruikers was. Wat ik wilde was niet belangrijk, wat de gebruiker wilde wel, en nog veel belangrijker was waar de gebruiker voor wilde betalen.

Eindconclusie

Al met al kwam het er op neer dat onze investeringspropositie elke ronde verslechterde. Onze brutomarge werd steeds kleiner, dus de breakevenvolumes steeds groter. Waar we in eerste instantie alleen verwachtten voor een vestiging of zes tot acht een kleine investering nodig te hebben en daarna uit cashflow van de eerste winstgevende vestigingen te kunnen groeien, kwam het er op neer dat de terugverdientijd per vestiging van twee jaar naar ruim zes jaar opliep, en we ondertussen ook nog een hoop concurrenten om ons heen kregen. Uiteindelijk zouden we een steeds beperktere marge kunnen realiseren, waarmee we dus ook steeds minder potentiële winst konden prognosticeren. Dat konden we niet meer verkopen.

Leermoment: in ons geval hadden we naast flinke investeringen in ruil voor aandelen ook een substantieel bedrag aan – deels converteerbare – leningen uitstaan. Die leningen maakten een overname in ons downscenario zeer moeilijk. Als de leningen na een paar jaar hoger zijn dan je jaaromzet, heb je een probleem, zeker als de terugbetaaldatum nadert. Dan loont het de moeite conversies te zoeken, ook al kost dat je een hoop aandelen.

We hebben dus eind 2017 besloten geen nieuwe financieringsronde meer te zoeken, maar een samenwerking te zoeken met een partner (bijvoorbeeld een gevestigde verhuurder) of ParkFlyRent aan een concurrent te verkopen. Na een hoop gesprekken hadden we een koper in een buitenlandse partij die ook in de airport-carsharingmarkt opereerde, maar ondanks een getekend voorlopig koopcontract en een due diligence zonder skeletten hebben ze zich niet aan de afspraken gehouden en ons laten vallen.

Leermoment: ook al is er weinig tijd, toch vasthouden aan een bindend koopcontract met boeteclausules in plaats van een niet-bindend voorlopig contract in afwachting van een bindend definitief contract, het kost je te veel in je onderhandelingspositie en kan ervoor zorgen dat je andere gegadigden kwijtraakt.

Uiteindelijk hebben we nog wel onze databases en IT verkocht aan een andere partij, maar helaas niet de lopende business.

Leermoment: er is altijd nog wel iets van waarde in je bedrijf, en als je op tijd stopt, afspraken maakt met je aandeelhouders en leningsverstrekkers dan is het altijd de moeite waard om een faillissement af te wenden en alles zo netjes mogelijk af te ronden. Al sluit ik niet uit dat er mensen zijn die er goed de balen van hebben, het is me een hoop waard dat we zo netjes mogelijk alles hebben afgesloten en uiteindelijk nog alle medewerkers, gebruikers en leveranciers netjes hebben kunnen betalen, en nog een heel klein beetje terug kunnen betalen aan de leningverstrekkers. Ook is gelukkig ons hele team al weer mooi onder de pannen.

Had het anders gekund?

Een ondernemer die we in onze verkoopfase spraken vroeg me na de sluiting of ik zou overwegen om samen met hem (en zijn netwerk van ruim 200.000 klanten) opnieuw een dergelijk concept te starten met een nieuwe bv zonder schulden maar met de learnings uit ParkFlyRent. Ik heb dit afgewezen, omdat ik niet meer geloof dat het verdienmodel van airport carsharing goed genoeg is om vol voor te gaan.

Ook denk ik dat er nu te weinig tijd over is nu concurrenten als Travelcar al flinke investeerders en een half miljoen gebruikers hebben, zeker met de wetenschap erachter dat zelfrijdende auto’s op termijn (10-15 jaar) de verhuurmarkt als totaal overbodig zullen maken. Nu al verliest de autoverhuur flink markt aan de goedkoper wordende taximarkt (Uber), en zodra de zelfrijdende auto er is zal het grootste deel van de huurders overstappen op taxigebruik bij internationaal reizen.

Toch had het voor ParkFlyRent misschien anders kunnen lopen als we bijvoorbeeld:

  • vanaf dag één betaald parkeren als optie naast het gratis parkeren met autodelen hadden aangeboden. Dit deden we nu vooral voor afgewezen parkeeraanmeldingen, en zijn we pas in 2017 actief gaan vermarkten als los product. An sich is de parkeermarkt te volwassen om interessant te zijn, maar als extra product kun je er een goede onderstroom aan cashflow mee genereren terwijl je je autodeelproduct uitbouwt; wellicht had een grotere omzetgroei geholpen om meer investeringen aan te trekken en de schaalproblemen van onze opstart te overbruggen.
  • Een breed scala aan hadden geboden, vanaf luxe vip-valet parking inclusief showroom cleaning tot aan een superbasic product waarbij zelfs een flink oudere auto welkom was geweest voor autodelen tegen zeer lage of geen vergoeding en mits de auto volledig schoon was ingeleverd. Daarbovenop hadden we nog een variabele vergoeding kunnen bieden, ofwel in een procentuele winstdeling ofwel in een hogere kilometervergoeding voor een duurdere auto. Persoonlijk denk ik dat we dan vooral onszelf voorbij waren gehold in het creëren van een nóg complexer bedrijf dan we al hadden. Keep it simple, stupid.
  • meer naar Amerikaans model waren gestart, en i.p.v. een lean startup meer als een soort Flightcar grootser droomden en sneller groei kochten zonder eerst op product te focussen. Maar goed, bij Flightcar is dat ook in een flinke implosie geëindigd, en de Nederlandse kapitaalmarkt leent zich slecht voor grote ambities voor onbewezen proposities.
  • IT als secundair product hadden vermarkt. Het was een rare zijstap geweest, maar uiteindelijk hadden we begin 2017 een waanzinnig goed IT-platform in eigen beheer gebouwd op het BettyBlocks Apaas platform. Dit hadden we kunnen whitelabellen en aan andere partijen kunnen verkopen, eventueel in aangepaste vorm puur als autoverhuursoftware, of als generiek deelplatform-in-a-box. Het was echter erg ver van onze core af, en als niet-IT’ers een sprong geweest die moeilijk was en een lange aanlooptijd nodig had gehad.
  • Vanaf dag 1 op onbemande vestigingen hadden gericht. Heeft ook zijn eigen set uitdagingen, maar wellicht werkt het.
Lessen voor de volgende startup

Al was het heel pittig, ik heb geen moment spijt dat ik ParkFlyRent ben gestart. Niet alleen heb ik er zelf allerlei nieuwe vaardigheden door geleerd, vooral ook heb ik nog beter kunnen leren wat (voor mij) belangrijk is in een goede start-up om je ziel en zaligheid in te storten. Voor mij moet het antwoord ‘ja’ zijn op de volgende vragen:

  • Is de brutomarge per transactie voldoende aantrekkelijk voor alle handling die ervoor nodig is, ook als de handling twee keer zoveel kost als je denkt dat het zal kosten?
  • Is het product volledig schaalbaar (oftewel, wordt de inkoop en handling goedkoper als je er steeds meer van verkoopt en is er niks wat schaars/eindig is hierin)?
  • Is de verkoop ook even schaalbaar (oftewel, wordt het niet steeds moeilijker/duurder om nieuwe klanten te vinden)?
  • Wanneer draait het breakeven en hoe lang denk ik nodig te hebben om daar te komen? Vermenigvuldig die benodigde tijd maal 2, vind ik het leuk genoeg om er zo lang elke dag mee bezig te zijn?
  • Hoe groot is de kans dat een concurrent me kopieert en me uit de markt drukt voor die tijd?

Dit bericht is 29 keer gedeeld

4 Reacties

Elske

Ha Niels,
Stoer dat je zo’n persoonlijk verhaal hier durft te delen. En als ik het zo lees ben je er als ondernemer zeker sterker uitgekomen. Dus voor al deze extra kennis, bagage & ervaringen: gefeliciteerd!
Elske

Hetty Block

Ik was een enthousiaste klant. Goed geschreven en interessant, mijn waardering daarvoor. Maar waar baseer je de mening op dat het IT-platform zo goed was? Mijn ervaring (als klant) ermee en gesprekken met ict-stagiaires die je er voor inzette, wijzen eerder op het tegendeel.

Alex Matatula - Flow

Hi Niels,

Dank voor je openhartige verhaal. Zo te lezen heb je veel learnings opgedaan, dus ben je er volgens mij persoonlijk sterker uitgekomen. Dank voor het delen en spreek je vast binnenkort weer ergens.

Groet,
Alex

Frans Jan Boon - Add to Friends

Hi Niels, mooi openhartig verhaal. Nogmaals bedankt voor de prettige samenwerking met jou en Jochem, en veel succes in de toekomst voor jullie beiden.

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond