Product Management als motor voor betere bedrijfsresultaten

In zowel grote als kleinere organisaties zijn mensen en teams vaak veranderingsmoe. Toch is er nog meer efficiëntie nodig. De best presterende bedrijven richten zich op het bedienen van klanten en geven ruimte aan hun productontwikkelingsteams.

Er is een bewezen correlatie tussen organisatorisch prestaties en product-led software development., Het Google DORA (State of DevOps) rapport bewijst dat de kloof tussen de best en slechtst presterende bedrijven elk jaar groter wordt. Vergelijken we de elitegroep met de laag presterende bedrijven, dan blijkt dat bedrijven in die eerste groep 37% effectiever zijn in klantenwerving, 53% betere werknemerservaring en een hogere productiviteit hebben en 2604 keer sneller herstellen van incidenten.

Stroomlijnen voor betere prestaties

De sleutel tot succes lijkt het stroomlijnen van de hele organisatie te zijn. Deze moet zich zowel concentreren op het oplossen van problemen van klanten, hen tevreden houden als een consistente inkomstenstroom leveren.

Product Management wordt steeds meer erkend als een belangrijke motor voor duurzame groei en transformatie van de organisatie. Het is dan ook de spin in het web voor nieuwe, succesvolle, multidisciplinaire samenwerking en digitalisering. Toch zien we dat bij een aantal grote productgestuurde bedrijven de kennis, vaardigheden en focus ontbreken om strategie en uitvoering op grote schaal en met grote snelheid gelijktijdig te beheren. Mensen vallen continue terug in gewoonten en kiezen de weg van de minste weerstand.

Balans tussen klantwaarde, businesswaarde en technologie

Zowel Facebook/Meta als Amazon Alexa waren – en zijn nog steeds – geliefd bij de klanten. Maar de tastbare bedrijfswaarde van die producten is altijd twijfelachtig geweest. We naderen een nieuw tijdperk waarin klantwaarde en bedrijfswaarde meer in evenwicht zullen moeten zijn om te overleven.

Dit betekent waarschijnlijk een golf van extra druk op bedrijven om hun producten en productlijnen te herzien en zich opnieuw te richten op wat echt belangrijk is. Voor de klant kan dit op korte termijn betekenen dat de tijd van gratis of goedkope diensten en producten voorbij is, maar op lange termijn zullen ook zij er baat bij hebben. De producten die bestaansrecht hebben zullen geavanceerder worden wanneer bedrijven zich opnieuw richten op het oplossen van de echte problemen van de klant.

Productgestuurde groei

In de meeste bedrijven werken technologieteams om de business te ondersteunen. Maar in sterke productbedrijven richten teams zich op het bedienen van klanten op manieren die ook het bedrijf ten goede komen. Dit maakt het team gemotiveerder en effectiever, wat leidt tot meer innovatie en waarde voor zowel de klanten als het bedrijf.

De meeste teams meten succes nog steeds af aan hoeveel ze produceren, niet aan hoe goed dat alles is voor de klant of het bedrijf.  Succesvolle productgerichte organisaties luisteren niet alleen naar interne belanghebbenden of het hoger management, maar hebben ook aandacht voor de behoeften en wensen van de echte eindgebruikers. Ze zijn gericht op resultaat en niet op output.

Het traditionele model van business, UX en technologie brengt experts en methodes samen om de complexiteit van de klant aan te pakken. De productontwikkelingsafdeling werkt dwars door de bedrijfsorganisatie heen om brede interdisciplinaire expertise te orkestreren en productvisies tot leven te brengen. Dit leidt tot een situatie waarin alle interne discussies, doelstellingen en prioriteringen gericht zijn op het oplossen van klantproblemen, op een manier die commercieel voordeel oplevert voor het bedrijf. Dit staat in schril contrast met de huidige praktijk waarin de meeste organisaties nog steeds prioriteit geven aan projecten, initiatieven of zelfs functies.

Dit is alleen mogelijk door enablement en empowerment. Het creëren van een cultuur is een gedeelde verantwoordelijkheid van elk individu, maar effectieve verandering begint aan de top. De overgang naar werkelijk zelfsturende teams vereist dat je afstapt van het ‘orders-en-controle-van-bovenaf’-model. Dit betekent niet dat er minder managers nodig zijn, maar dat er meer capabele managers nodig zijn. Evenmin betekent afstemming op basis van waardecreatie dat de organisatorische hiërarchie moet verdwijnen. Integendeel, de dubbele opzet moet worden ondersteund. Het leiderschap moet stappen ondernemen om ervoor te zorgen dat netwerken voor waardecreatie kunnen en zullen ontstaan. Logischerwijs krijgt productmanagement een individuele zetel in het managementteam. Deze verandering vindt al langzaam plaats.

Cultuur lust strategie wel rauw

Er is veel te zeggen over het belang van moderne vaardigheden en kennis. Met de juiste houding en overtuigingen is alles te leren. De beste resultaten worden bereikt met mensen die gedijen in onzekerheid: mensen die dit omarmen en elk probleem als een kans zien.  Zij geloven dat innovatie geïntegreerd moet zijn in de business en weten dat de beste manier om te leren is om te experimenteren en te blijven proberen.

Om houdingen en overtuigingen te veranderen is jarenlang hard werken nodig. Elk bedrijf heeft zijn eigen volwassenheidsfase en context, dus de beste manier om dit te bereiken, of zelfs maar op gang te brengen, is voor iedereen anders. De meest succesvolle verandering wordt ondersteund door de top en gedragen door iedereen. Het doel van sterk leiderschap is de organisatie te inspireren en te motiveren. De focus in een krachtige productorganisatie is gericht op het definiëren van de verre toekomst, het creëren van afstemming en enablement in het hier en nu. De realiteit is helaas nog steeds heel anders. Laten we Marty Cagan van Silicon Valley Product Group citeren, auteur van de boeken Inspired, Empowered en Loved: “In the model I’m describing, it is management’s responsibility to provide each product team with the specific business objectives they need to tackle. The difference is that they are now prioritizing business results, rather than product ideas. And, yes, it is more than a little ironic that we sometimes need to convince management to focus on business results.”

Over de auteur: Kadri Nieuwmans is Director Product Management EMEA bij EPAM Systems.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social media: LinkedIn, Twitter en Facebook.