Wat founders, investeerders en recruiters moeten weten over de rol van CTO

De wereld van startups, investeerders en recruiters heeft een verkeerd beeld van de rol van CTO. De misvattingen gaan veelal over de positie die de CTO heeft binnen startups, het takenpakket, en hoe je kunt doorgroeien vanuit de rol van softwareontwikkelaar. Vijf zaken die iedereen die met startups te maken heeft, moet weten over de rol van de CTO.

In mijn functietitel staat nu al zo’n tien jaar “CTO”. Ik denk dat ik inmiddels een vrij duidelijk beeld heb van wat een CTO zou moeten zijn, wat je tot een succesvolle CTO maakt en wat niet. Maar toch merk ik om me heen dat de rol van CTO één van de meest verkeerd begrepen rollen in de technologiesector is. Deels kan dit te maken hebben met de opkomst van de zogenaamde ‘startup-CTO’, een rol die lijkt te zijn geïntroduceerd door VC’s, en die eigenlijk meer een Lead Developer is voor jonge startups.

Laten we eens proberen de zaken een beetje op een rijtje te zetten door de vijf vragen te beantwoorden die ik het meeste over de rol krijg.

Wat is de primaire taak van de CTO?

Kort antwoord:

“De belangrijkste taak van de CTO is ervoor te zorgen dat de technologische strategie van het bedrijf de bedrijfsstrategie ondersteunt” – Eric Ries.

Lang antwoord: het is duidelijk dat Chief Technology Officer een business-functie is, zij het op het kruispunt waar business en technologie elkaar ontmoeten. Dit is een belangrijke bevinding, dus laten we een grondige analyse maken van de specifieke business- en technische doelen die de CTO zou moeten nastreven.

Businessdoelen:

• Afstemming van business- en techstrategie door de communicatiebrug te zijn tussen business en tech.
• Kostenefficiëntie verhogen door verder te kijken dan hypecycli, maar juist enkele jaren vooruit, met TCO in het achterhoofd.
• Verloopreductie door het creëren en koesteren van een techcultuur waarin iedereen gedijt. Hoewel je zou kunnen tegenwerpen dat dit de verantwoordelijkheid is van lijnmanagers, kan bij nader inzien de reden waarom mensen vertrekken variëren van het krijgen van een beter aanbod tot frustratie over legacy, technical debt, gebrek aan visie en innovatie, etc. Dit is waar een goede CTO langzaamaan de noodzakelijke acties kan ondernemen die het team waardeert, daar waar mensen zich eerder ongehoord of overstemd voelden.
• IP/waarde opbouwen. Een CTO moet altijd waardegroei in gedachten houden. Dit zal vervolgens leiden tot betere build-or-buy-beslissingen en intelligente outsourcing-tactieken (je bouwt geen IP op als je alle technologie uitbesteedt).
• Vind de 80/20  continu balanceren tussen wat de business nodig heeft en wat technologie de meeste inspanningen kost om een ​​optimaal resultaat voor het bedrijf te creëren.

Technologiedoelen:

• Eindverantwoordelijk zijn voor technologische besluitvorming, inclusief architectonisch ontwerp, patronen, build-or-buy-besluitvorming, etc.
• Technologie-, ontwikkelingsproces-, tooling-, infrastructuurverbeteringen doorvoeren.
• Een innovatiecultuur creëren en in stand houden enop de hoogte blijven van opkomende technologieën die van waarde kunnen zijn voor de organisatie.
• Assisteren bij technische werving.
• Beheer van de totale eigendomskosten (TCO).
• Softwarebeheer: naleving, beveiliging, controle over technische schulden, etc.

Kan een CTO een operationeel manager zijn?

Kort antwoord: nee

Lang antwoord: het is belangrijk op te merken dat de CTO-rol 100% strategisch is. Als je naar bovenstaande doelen kijkt zie je duidelijk dat geen van de taken vervuld kan worden vanuit een operationele functie: je ziet dan door de bomen het bos niet meer. Als CTO werk je niet in de box, want het is jouw taak om de box te onderzoeken en beter te maken.

Engineering-managers, en zelfs Heads of Engineering, zijn operationele leiders. Als CTO kom je wellicht zaken tegen die je wilt verbeteren en die letterlijk in strijd zijn met hun operationele doelen. Dit is volkomen normaal, want als CTO observeer je van buitenaf, kijkend naar wat er beter kan. De frictie die deze tegenstrijdige standpunten veroorzaakt is natuurlijk en zou moeten leiden tot gezonde discussies. Nu weet je ook waarom een ​​CTO niet ook operationele beheertaken op zich kan nemen: belangenverstrengeling.

Schrijft een CTO ook software?

Kort antwoord: ja, maar alleen PoC’s en prototypes.

Lang antwoord: normaal ontwikkelt een CTO geen software. In plaats daarvan ontwikkelt de CTO de strategie waarin softwareontwikkeling kan gedijen.

Het is duidelijk dat technologieleiders hun wortels in technologie moeten hebben. Sterker nog, als je in senior+-rollen als software-engineer en -architect hebt gezeten, heb je als CTO een enorm voordeel:

• Het helpt je om met ontwikkelaars om te gaan, omdat je hun taal spreekt.
• Hierdoor kun je nog steeds hun code lezen, best practices laten zien en ze uitdagen met daadwerkelijke code.
• Hierdoor kun je snel Proofs-of-Concept (PoC’s) en prototypen bouwen om richting te geven en haalbaarheid aan te tonen bij het implementeren van nieuwe technologieën of services

Dus als een CTO soms software kan schrijven (en daar waarschijnlijk nog steeds goed in is), waarom zou de CTO dan niet aan productiecode werken? Wil je een antwoord? Ik geef je er vijf!

1. Operationele verantwoordelijkheden botsen met strategische. Dat hebben we hierboven al gezien. ‘De operatie’ wint altijd, door commerciële druk. Dus als je als CTO actief aan code werkt, gaat dit onvermijdelijk ten koste van strategische verantwoordelijkheden.
2. De flow die de meeste seniors voelen wanneer ze diep in het coderen zitten is contraproductief voor strategisch denken. Het neemt namelijk een hoog percentage van je hersencapaciteit in beslag, waardoor je de tijd kwijtraakt en interesse in andere dingen verliest. Relaties zijn erdoor gestrand… Goede strategische besluitvorming, out-of-the-box-denken, dingen in perspectief plaatsen: het zijn allemaal zaken die niet gebeuren als we in the flow zijn.
3. Het is een ongezonde situatie om tegelijkertijd een leider op C-niveau te zijn en tussen de ontwikkelaars een gelijke te zijn, bijvoorbeeld vanwege belangenconflicten.
4. De puntjes op de i zetten is extreem duur voor een CTO, maar de realiteit is dat de laatste 10% van je software-inspanningen goed zijn voor 90% van de ontwikkelingstijd.
5. Het is een veel duurzamere groeistrategie om ontwikkelingsteams in staat te stellen hun eigen vaardigheden en ervaring op te bouwen, dan zelf als CTO productiewerk te blijven doen.

Kan een software-engineer doorgroeien naar de rol van CTO?

Kort antwoord: ja, maar wees voorbereid op een dramatische omschakeling.

Lang antwoord: ten eerste denk ik persoonlijk niet dat ontwikkelaars/architecten gemakkelijk kunnen uitgroeien tot een CTO-rol bij hetzelfde bedrijf. Dit heeft minder te maken met hun groeipotentieel dan met teamdynamiek, vooral in kleinere bedrijven. Meer dan eens heb ik ongewenste resultaten gezien nadat ‘een van de jongens’ promoveerde en plotseling meer verantwoordelijkheid kreeg. Mensen zijn mensen, dus wat kan ik zeggen…

In mijn persoonlijke ervaring is het cruciaal voor CTO’s om niet langer deel uit te maken van de operationele kant. Senior ontwikkelaars zijn enorm belangrijk in de snelkookpan van softwareproductie, dus het gat dat achterblijft is groot, zowel voor het bedrijf als voor de persoon in kwestie. Ik ken persoonlijk mensen die niet klaar waren voor de stap op het moment dat ze gepromoveerd werden.

Netto resultaat: iedereen ontevreden! Nogmaals, in mijn ervaring is het beter om de step-up te maken in een nieuw bedrijf (of als consultant). Een CTO is een strategische business-rol, zoals we gezien hebben. Een zakelijk perspectief hebben, als C-level, is iets heel anders dan diepgeworteld zijn in softwareontwikkeling. Als ontwikkelaar krijg je dit allemaal niet automatisch aangeleerd. Er zijn ook zoveel dingen waarvan een CTO op de hoogte moet zijn (en waarvoor hij/zij verantwoordelijk is) die veel ontwikkelaars saai vinden: ISO-certificeringen, GDPR-wetgeving, loonsubsidies/WBSO, beveiliging, cloud TCO, etc.

Wees dus voorzichtig met de hoop op een promotie tot CTO…

Hebben startups echt een CTO nodig?

Kort antwoord: ja, maar niet fulltime en vast

Lang antwoord: de valkuil van veel startups is dat ze meegezogen worden in de operationele focus. De hele modus operandi van startups is ad hoc en opportunistisch, en er is bijna altijd een gebrek aan senioriteit in technologie en strategie. Het zou hen helpen om een ​​ervaren CTO te hebben. Iemand die meerdere keren SaaS-producten heeft gebouwd, die native-cloud-praktijken kent, die teams heeft gebouwd en softwareontwikkelingsprocessen heeft geoptimaliseerd, om maar wat dingen te noemen. En ook iemand die naar strategie kijkt, dus verder dan de volgende deliverable.

Er zijn echter twee grote problemen:

1. Budget: startups hebben meestal niet het geld om zich een ervaren C-level te kunnen veroorloven, en het weggeven van eigen vermogen om de uitgaven te verminderen werkt vaak alleen als er bewezen waarde in de startup zit. Nettoresultaat: permanente CTO’s zijn zelden betaalbaar, zelfs voor startups in een later (scaleup-)stadium.
2. Schaarste: ervaren CTO’s behoren tot de moeilijkst te vinden mensen. Vraag het maar aan een recruiter/headhunter die ze zelf heeft geprobeerd te vinden.

Het was slechts een kwestie van tijd totdat deze zeer reële problemen zouden leiden tot de opkomst van een parttime consultancy-rol: doorgewinterde CTO’s die veel startups en scaleups van binnen hebben gezien en startups en scaleups op consultancybasis helpen.

Sommige mensen zullen zeggen dat je nooit een externe consultant moet inhuren om de CTO rol te vervullen. Duidelijk verhaal: het betekent ook nogal wat om voor wat volgens sommigen de een-na-belangrijkste rol is in startups (na de CEO) een consultant te gebruiken. Bovendien willen veel startups iemand die 100% voor het bedrijf gaat.

Toch kan het goed werken, als de CTO consultant een aantal regels in acht neemt:

• Heel expliciet communiceren dat de positie tijdelijk is.
• Een beleid uitzetten waarin overdracht centraal staat, dus waarin de founders en ontwikkelaars kunnen leren van wat een CTO doet.
• Nadruk leggen op het hogere perspectief: help de business het techteam te begrijpen en het techteam de business te begrijpen.
• Elke stap en besluitvorming digitaal vastleggen, om de onvermijdelijke overdracht een volledig logboek te laten zijn van wat de CTO gedaan heeft.
• Geen direct mandaat accepteren. Hierdoor moet de CTO weliswaar expliciet over de hele linie buy-in krijgen bij elke beslissing, hetgeen meer tijd kost, maar het loont met het oog op transparantie (en stimuleert leren)
• Helpen bij het werven van een vaste CTO. Doordat de consultant vanzelf een halve insider wordt, kan deze een beeld krijgen van het type CTO dat het beste past.

Met deze op mijn eigen ervaringen gebaseerde handvatten, richtlijnen en principes kun je beter inschatten hoe je de zaken in jouw startup of scaleup wilt inrichten om problemen verderop in de toekomst te vermijden.

Over de auteur: Marc van Neervan is Chief Technology Officer bij Neerventure CTO-as-a-Service.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op sociale media: LinkedIn, Twitter en Facebook.