Een SaaS-bedrijf is zeer gevoelig voor de valley of death

Er is geen betere tijd om een SaaS-bedrijf te zijn. Salesforce is binnenkort honderd miljard dollar waard, maar ook relatieve nieuwkomers doen het goed, zoals de bekende workflow-leverancier Slack. Amper zes jaar op de markt, maar al meer dan zeven miljard waard. Toch een kanttekening bij de succesverhalen: het merendeel van de SaaS-bedrijven haalt zelfs de één miljoen dollar omzet niet.

Slechts vier procent van de SaaS-bedrijven boekt een omzet van één miljoen dollar en enkel 0,04 procent krijgt het voor elkaar de tien miljoen dollar te bereiken. Zodra de omzetcijfers hoger worden, daalt het aantal bedrijven dat deze volgende stap kan zetten. Met deze informatie lijkt het haast aannemelijker dat je de oudejaarstrekking zult winnen, dan dat je de baas wordt van een SaaS-bedrijf met een omzet van tientallen miljoenen.

Naar één miljoen dollar

Uit een onderzoek van OpenView blijkt dat SaaS-leveranciers gemiddeld negen concurrenten hebben. Ter vergelijking: in 2013 waren dit slechts twee concurrenten. Een klant moet tegenwoordig dus negen verschillende producten vergelijken voordat hij overgaat tot een aankoop. Natuurlijk is er ruimte in de markt voor een aantal grote spelers, maar het is zeer de vraag of de overige zeven het ook zullen redden. Het is belangrijk om in de eerste fase, tot 1 miljoen dollar omzet, te onderzoeken of het aanbod in de markt past.

Maar wat is dat een goede ‘product-market-fit’? Eenvoudig gezegd: het product voorziet in een brede behoefte en je bent de eerste of tweede startup die deze oplossing aanbiedt. Marc Andreessen, mede-oprichter van Netscape en tegenwoordiger een belangrijke investeerder in Silicon Valley, schreef ooit in een blog: “de markt moet verzadigd raken en raakt verzadigd door het eerste werkbare product dat verschijnt”.

Want, zo vervolgt hij, in een slechte markt kun je het beste team en beste product hebben en toch onderuit gaan. Om tot een omzet van een miljoen dollar te komen, moet een SaaS-bedrijf zich niet focussen op het meest robuuste en uitgebreide product, maar juist inzetten op een degelijk product dat snel in de markt gezet kan worden.

Voor de oprichting van Sana kwam ons moederbedrijf tot dezelfde conclusie. Ze deden van alles op het gebied van retail: e-learning, allerlei partnerships, informatiekiosken en meer. In 2008 besloten ze het anders aan te pakken, want het bedrijf was simpelweg te gefragmenteerd. Wat zijn onze sterke punten, welke trends zien we in de markt, hoe kunnen we ons businessmodel voorspelbaar en schaalbaar maken? Verschillende activiteiten werden elders ondergebracht of gestopt. Sana is resultaat van deze afsplitsing en vier jaar na de oprichting behaalden we de grens van een miljoen dollar omzet.

De mindset van tien miljoen

Voor elke nieuwe fase van groei moet een organisatie de mindset aanpassen. Als de mijlpaal van een miljoen is bereikt, dan is het bedrijf waarschijnlijk op weg naar wat Verne Harnish, auteur van ‘Mastering the Rockefeller Habits’, een ‘gazelle’ noemt: een kleine organisatie die te maken krijgt met hypergroei. In deze fase ligt het accent op de uitvoering. Het is cruciaal om duidelijke processen te hebben om beslissingen te kunnen evalueren en gedegen besluiten te kunnen nemen.

De kans is groot dat er een geweldig team staat, die allemaal fantastische ideeën hebben. Al deze ideeën uitvoeren is echter onmogelijk en zorgt bovendien voor grote vertraging. Bij een ‘gazelle’-organisatie worden de juiste ideeën gerealiseerd en andere goede plannen geparkeerd voor een later moment. Tijdens deze fase zorgt een CEO van een succesvolle SaaS-leverancier dat hij de juiste doelen stelt en alle neuzen dezelfde kant op krijgt: mensen, budget en processen.

Ook Sana heeft deze fase meegemaakt. In 2010 had het product echt momentum, maar de concurrentie voelde dit ook goed aan. Het was belangrijk de voorsprong niet uit handen te geven, dus koos Sana ervoor om de activiteiten naar de Verenigde Staten uit te breiden. Het was het juiste moment, zo werd duidelijk na gedegen onderzoeken en het vooraf stellen van mijlpalen. Na elke mijlpaal werd pas een volgende stap genomen: inzetten van een lokale salesmanager, daarna een implementatie-consultant en uiteindelijk bij genoeg klanten een kantoor voor drie man. Nu is het VS-team een stuk groter.

Naar vijftig miljoen

Mensen kopen geen producten, ze kopen een oplossing voor hun probleem. Om een omzet van vijftig miljoen te bereiken moet een SaaS-bedrijf zorgen zowel het product als de capaciteit om het oplossing te implementeren schaalbaar zijn. Constante productontwikkeling is cruciaal voor overleven op de lange termijn en een divers portfolio zorgt voor meer marktpotentieel.

In deze fase is het belangrijk om een team te hebben dat het product verder kan ontwikkelen en de implementatie kan ondersteunen. In de recente groeifase van Sana bleek recruitment de grootste bottleneck. Er was te weinig aandacht geweest voor de ontwikkeling van het ‘werkgeversmerk Sana’. Hierdoor werden er teveel en te snel mensen aangenomen die in de categorie ‘net goed genoeg’ vielen. Dit zorgde niet alleen voor veel hoofdpijn, maar ook voor dure fouten. Daarnaast werd door de internationale uitbreiding naar verschillende regio’s wereldwijd de organisatie erg complex.  

Deze complexiteit zorgt voor drie grote obstakels: het onvermogen om leiders op te leiden, een tekort aan systemen en infrastructuur om te kunnen groeien en te weinig slagkracht om te reageren op de dynamiek van de markt. Nu Sana groeit naar een omzet van vijftig miljoen is er veel aandacht voor deze drie obstakels. Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar wat Sana verstaat onder ‘leiders’ en wat daarvan wordt verwacht. In deze groeifase zullen voor andere organisatie vergelijkbare of juist heel andere thema’s een uitdaging vormen.

In welke fase een organisatie zich ook bevindt, het is altijd belangrijk om ijverig en zorgvuldig te zijn. Verwacht geen spectaculaire groei omdat je simpelweg een SaaS-leverancier bent, maar bedenk altijd omdat een SaaS-oplossing biedt de concurrentie nooit ver weg is. Wees je bewust van elke groeispurt en bekijk waar je kunt innoveren en uitdagingen te lijf kunt gaan. Alleen dan ga je niet kopje onder.