Waarom zijn zo veel bedrijven slecht in innoveren? Verkeerde soort innovatie

In de praktijk blijkt innoveren voor veel bedrijven heel lastig. Waarom het mis gaat? Vaak kiezen bedrijven voor nieuwe dingen (‘stuff’) in plaats van een aanpak die bestaande en beschikbare spullen beter en efficiënter verspreidt. Oftewel: de platformeconomie.

Waarom lukt innovatie maar bij een paar bedrijven en is de rest er zo slecht in? Mijn mening? Omdat het succesbedrijf van vandaag anders tegen fysieke voorraad aankijkt. Een toelichting… Ga er voor dit verhaal even vanuit dat het oplossen van belangrijke problemen het primaire doel is van innovatie.

Volgens een artikel in Wired uit 2014 zijn er drie manieren om elk klantprobleem aan te pakken:

1. De stuff-insteek: als er zich een probleem aandient, produceren we meer spullen om dat probleem te verhelpen.
2. De optimalisatie-insteek: hoe kunnen we de voorraad die er al is beter distribueren en verspilling tot een minimum beperken?
3. De platform-insteek: hoe kunnen we voorraad opnieuw definiëren en nieuwe manieren vinden om hetzelfde probleem op te lossen?

Bij die eerste twee mogelijkheden bestaat het risico dat een bedrijf denkt: als het voor ons goed is, zit de wereld er ook op te wachten.

Stuff

Innovatie ging altijd zo: we maken wat spullen, doen wat marketing en overtuigen de klant dat die deze spullen wil kopen. Dat is nieuwe problemen achter oude problemen aan gooien. De meeste problemen van nu los je niet op met nog meer oplossingen. Dat leidt alleen maar tot nog meer problemen.

Optimalisatie

Ga je voor optimalisatie dan is er sprake van voorraad die suboptimaal is gedistribueerd. Dat los je dan op door de distributie te optimaliseren. Dat hoeft overigens niet te betekenen dat je iets stapsgewijs beter maakt: de boel gaat echt op de schop. Google heeft dat bijvoorbeeld gedaan met de informatie die via het web beschikbaar was. Het bedrijf creëerde niet méér informatie, maar ging de distributie van informatie optimaliseren.

Platform

Met de platforminsteek wordt een stap aan de optimalisatie toegevoegd. Niet alleen komt er meer informatie over de al aanwezige spullen, er komt meer voorraad zonder dat er meer spullen worden gemaakt. Dat klinkt misschien wat vaag, daarom een voorbeeld: de App Store van Apple. Die verhoogt de voorraad/het aanbod aan apps zonder zelf met meer apps te komen. De App Store doet dat door een geolied distributiekanaal aan te bieden aan externe bedrijven die apps maken. Hoe goed dat platform in elkaar steekt, vind ik op zich minder interessant. Wat het echt spannend maakt, is dat het bedrijfsmodel voor alle partijen meer moet opleveren om succesvol te zijn. En dat leidt tot meer waarde en kansen voor een duurzaam effect.

Hoe Seenons het afvalprobleem aanpakt

Probleem: we kampen met heel veel afval. Dat vinden we als samenleving niet fijn en daar moet een oplossing voor komen. Oplossing volgens de stuff-manier: met meer stuff komen, bijvoorbeeld meer containers en vuilniswagens. Er bestaan talloze oplossingen voor het scheiden en hergebruiken van afval, maar veel invloed hebben die nog niet. Oplossing via de weg van de optimalisatie: we kunnen iets uit de afvalketen optimaliseren, bijvoorbeeld verpakkingen? Het verpakkingsprobleem wordt daarmee minder groot maar het blijft slecht een klein tandrad in het grotere geheel en voegt voor weinig bedrijven waarde toe.

Seenons koos voor een platform als aanpak. Het bedrijf stelde zichzelf de vraag: hoe kunnen we afval en de verwerking ervan tegelijkertijd herdefiniëren? De technologie en de bedrijven die reststromen uit bijvoorbeeld sinaasappelschillen hergebruiken bestaan al. Maar waarom is het effect dan nog zo klein? Iets anders houdt een doorbraak tegen. En dat ‘iets’ is een fijnmazig en flexibel logistiek netwerk. Dit is de oplossing van Seenons geworden: een real-time matching-platform voor de verzameling, verwerking en het hergebruik van reststromen van afval waarin vraag en aanbod elkaar vinden.

Het mooie ervan is dat alle partijen hiermee nieuwe waarde voor zichzelf en de wereld creëren. En dat komt het ecosysteem als geheel ten goede. Vanuit Aimforthemoon ben ik er zeer trots op te hebben kunnen bijdragen aan het succes van Seenons. We hebben het bedrijf geholpen bij het ophalen van de eerste investeringsronde en in 2021 volgde de tweede ronde.

Platformbenadering is niet nieuw

Die aanpak via platforms is niet nieuw, die heeft zichzelf de afgelopen tien jaar echt bewezen. Dat wordt heel duidelijk in deze top 10 van bedrijven in de wereld naar marketkapitalisatie in 2021.

Bron: Statista.

Drie interessante punten:

• De top 10 wordt gedomineerd door bedrijven met platformactiviteiten als bedrijfsmodel (geheel of deels).
• De meerderheid bestaat korter dan 30 jaar.
• Vijf van de 10 (Amazon, Alphabet, Facebook, Tencent, Alibaba) ‘bezitten’ weinig voorraden in vergelijking met andere ondernemingen.

Wat die vijf platformbedrijven onderscheidt van stuff-bedrijven is dat ze door hebben dat hun groeipotentieel door spullen wordt beperkt. En dus ontwikkelden ze een markt waarin anderen het probleem van de klant helpen oplossen.

Wat deed Jeff Bezos? Voor hem geen keten boekwinkels met alle boeken van de wereld. Waarom? Medio jaren negentig van de vorige eeuw zag hij al dat distributie de belemmering was die mensen ervan weerhield om overal in de wereld een boek te bestellen. En dus nam hij die belemmering weg. En konden anderen via zijn platform boeken aan iedereen in de wereld verkopen.

Wegnemen belemmeringen = van “voorraad in eigendom” naar “voorraad van anderen verkocht via platform Amazon”

In 2021 was het platform-bedrijfsmodel succesvoller dan het bedrijfsmodel op basis van stuff. Kijk maar:

Bron: The Visual Capitalist.

Minder ‘stuff’-benadering

De reden dat ik dit onderwerp aansnijd, is dat ik veel grote bedrijven nog altijd voor de stuff-benadering zie gaan als ze willen innoveren. Dat komt omdat het wegnemen van belemmeringen voor de klant niet lijkt te stroken met het huidige belang van de onderneming. “We maken al jaren [voeg product of dienst in], we hebben al die (productie)capaciteit(en), dus laten we nog maar wat nieuwe stuff maken.”

Verkeerd denken is dat. Egocentrisch, op de korte termijn gericht en de oorzaak dat veel ooit grote spelers teloor zijn gegaan omdat ze zich niet aan de veranderende vraag van de klant konden aanpassen. En de oplossing? Een strategie voor de opbouw van een bedrijf waarin expliciet wordt gekeken naar het platformbedrijfsmodel vormt volgens mij onderdeel van de oplossing voor de toekomstige groei van je bedrijf. Platformdenken zit dan vanaf het begin ingebouwd in het DNA van de onderneming.

Van de grootste vijf bedrijven in de wereld bestond er 30 jaar geleden niet een. De grootste bedrijven in de wereld zijn voornamelijk platformbedrijven. Is de leiding van jouw bedrijf daarvan nog niet doordrongen? Misschien tijd om ze daar met de neus op te drukken.

Over de auteur: Leonard Bukenya is partner bij Aimforthemoon.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social: LinkedIn, Twitter en Facebook.