Michiel Muller (Picnic): ‘Talent gaat boven ervaring’

Na zijn studie economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en militaire dienst als Luchtmachtofficier, werkt Michiel tien jaar lang  bij ExxonMobil. En dan begint het te jeuken. Hij stapt over naar het kleinere Petroplus in Rotterdam (van Willem Willemstein en Marcel van Poecke) en sluit zich bij oprichter Marc Schröder aan bij Tango. Dan gaat het snel. 

Na een succesvolle exit met Tango in 2004, richt Michiel, wederom met Marc Schröder, Route Mobiel op. SNS-Reaal is vanaf de start mede-aandeelhouder en brengt Route Mobiel in 2006 naar de beurs. Ze nemen de aandelen van Michiel en Marc over om Route Mobiel volledig te integreren. Na een langere periode als investeerder (in o.a. IMAgency en Vonq), enkele commissariaten en het schrijven van twee ondernemersboeken, kiest Michiel met het Nederlandse succesverhaal Picnic weer voor het ondernemerschap. Op het Picnic hoofdkantoor in Amsterdam sprak ik Michiel over zijn carrière, hoe Picnic de supermarktsector aan het opschudden is en de lessen die we daaruit kunnen trekken. 

Na tien jaar ExxonMobil zijn er weinig mensen die alles wat ze daar hebben opgebouwd achter durven laten. Wat was voor je de reden om toch een stap te maken?

“ExxonMobil is een geweldig bedrijf, met een hoop uitdagende en complexe problemen, en heel goede voorwaarden. Ik heb er een heel goede tijd gehad, met onder andere twee jaar in Parijs. Maar op een gegeven moment weet je ongeveer wel hoe je carrière zal verlopen. En van mij mocht het allemaal wel wat spannender. Dus ik ben om me heen gaan kijken en uiteindelijk ben ik overgestapt naar Petroplus, waar ik samen met oprichter Marc Schröder Tango tot bloei heb gebracht. Ik had wel al drie kleintjes thuis, dus het opgeven van al die zekerheid was wel een stap.

Het lijkt me inderdaad niet makkelijk om die zekerheid achter je te laten. Heb je in het begin wel eens wakker gelegen na je overstap?

“De eerste zes maanden heb ik denk ik nog wel eens wakker gelegen. Op dag één had ik meteen een vrij extreme vuurdoop. 9/11 was namelijk mijn eerste werkdag. Ik stond met mijn nieuwe collega’s naar de tv te kijken, hoe het tweede vliegtuig zich in de toren stortte, en opeens spurtte iedereen weg. Om te traden, om de posities veilig te stellen. Bij ExxonMobil zou ik daar natuurlijk nooit iets van gemerkt hebben, maar hier zaten alle afdelingen bij elkaar en was het een stuk dynamischer. Dat zocht ik ook, al was de aanleiding in dit geval dramatisch.”

Tango is uiteindelijk een groot succes geworden, maar na jullie exit (Tango werd overgenomen door Q8) hebben jullie niet lang stilgezeten.

“Dat klopt inderdaad. Je doelt op Route Mobiel natuurlijk. Dat is wel een grappig verhaal. Het idee kwam eigenlijk al in ons op toen wij nog met Tango bezig waren. De ANWB kwam destijds namelijk opeens met hun eigen onbemande tankstations, net als wij. Ze vonden het namelijk tijd voor “concurrentie op de benzinepomp-markt”. En zo’n grote partij verkondigde dat op het acht-uur-journaal. Wij vonden het eigenlijk een heel raar verhaal. Want wij waren toch al een paar jaar met enig succes die markt aan het openbreken? Wat voor ’n bedrijf kan op het journaal claimen dat ze de eerste waren? Dus wij waren benieuwd naar deze monopolist: “Wat doen ze eigenlijk?” Vier miljoen leden, geen concurrentie, elk jaar de prijzen met zeven procent omhoog. Best interessant. Ondertussen bouwden ze tankstations tegenover de onze en zeiden dan tegen onze aannemers: “Doe maar wat zij hebben, maar net ietsje mooier.” Gelukkig deden ze ook nog genoeg andere dingen fout. 

Fast forward, Tango is verkocht en jullie denken: “En nu?”

“Dat is het moment dat wij dachten: “Toen wij bezig waren met Tango stapte de ANWB de tankstations in, moeten wij nu niet gewoon de pechhulp instappen? Mooie grap toch?” Om eerlijk te zijn, eerst namen we het idee niet echt serieus. Maar we vertelden het toch een keer aan iemand. En die zei gelijk: “Nee, jullie zijn niet gek, dat moet je wel doen!” Maar je moet dan wel gelijk landelijke dekking kunnen aanbieden, vonden we. Gelukkig bleken er al alarmcentrales te bestaan die dit voor ons uit handen konden nemen. Uiteindelijk zijn we met Europ Assistance een samenwerking aangegaan, waarmee we in één keer Europese dekking hadden en zelfs wereldwijd, tot in Australië toe. Al gaan niet zoveel mensen met hun auto daar naartoe.”

Na Route Mobiel ben je een tijd lang de operatie uitgegaan. Je bent onder andere gaan investeren in bedrijven. Hoe heb je dat ervaren?

Klopt, ik investeerde toen, meestal samen met Marc, in ‘internetbedrijven’ zoals dat toen nog heette (onder andere in IMAgency en Vonq). In jonge organisaties, met jonge mensen waar ik van tijd tot tijd wat aan kon toevoegen met mijn ervaring. Erg leuk om te doen. Je hebt een super flexibele agenda; soms ga je een keer niet naar een vergadering. Ik had ook de tijd om veel vrijwilligerswerk te kunnen doen. Die vrijheid was geweldig, maar op een gegeven moment miste ik de dynamiek van de operatie toch. 

En toen kwam Picnic op je pad. Waarom was je bereid om juist voor Picnic dit ontspannen bestaan op te geven? Nu klinkt dat als een super logische stap, maar toen was Picnic niet meer dan een idee op papier. 

“In februari 2014 werd ik door Joris (Beckers, collega-oprichter) gebeld. Hij zei: “Ik heb een idee, kan ik dat een keer tegen je aan houden?” Dus toen ben ik samen met Joris en Frederik (Nieuwenhuys, ook mede-oprichter) koffie gaan drinken. Ik was eigenlijk meteen begeisterd door het plan. Het was natuurlijk ook raar dat alles inmiddels online verkocht werd, behalve boodschappen. De weken daarop heb ik nog een paar keer met Joris en Frederik om de tafel gezeten. Ik stelde vooral veel vragen. En zij hadden over alles gewoon waanzinnig goed nagedacht. Uiteindelijk ben ik ingestapt en in de zomer van 2015 zijn we gaan piloten. We waren toen achter de schermen dus al dik anderhalf jaar bezig en Joris en Frederik nog veel langer! Onze daadwerkelijke lancering was in oktober 2015. 

Dat moet je natuurlijk wel kunnen financieren. Hoe ging dat proces?

“Nou, we zeiden tegen elkaar: “We moeten eerst kijken of dit überhaupt werkt.” Want het is een extreem complexe business. Met versproducten, drie temperatuurzones, lage marges, vervoer, de compleetheid van een mandje, noem maar op. En alles wat we van plan waren, was nog nooit gedaan. Dus het was echt wel heel ingewikkeld. Gelukkig hebben we een aantal Nederlandse familiefondsen gevonden die we van ons verhaal hebben kunnen overtuigen. En zelf hebben we ook geld en veel tijd ingelegd. Bij elkaar genoeg om onze opstartkosten en pilot in Amersfoort te kunnen financieren. En die logen er niet om. We hadden bijvoorbeeld al 35 man in dienst zonder dat we ook maar iets hadden verkocht.”

Hoe zag de pilot er ongeveer uit?

“In de zomer van 2015 zijn we in Amersfoort gestart. We begonnen met enkele town halls waar we gezinnen vroegen of ze mee wilden doen met de pilot. Ze kregen dan flinke korting op hun boodschappen, die we bezorgden in witte busjes met “Sprinter” als merknaam erop. Maar er was helemaal geen website; dus dat was allemaal erg vaag natuurlijk. Op een gegeven moment is de wijkagent zelfs polshoogte komen nemen. Die vroeg zich natuurlijk ook af wat er in die gekke witte busjes zat. In ruil voor de korting, ontvingen wij dan elke week feedback van de gebruikers over onze service. Met steeds een ander thema; van de bezorging tot de tomaten bijvoorbeeld. Daarnaast gebruikten we de town halls om vragen te stellen, waar we ook enorm van leerden. Toen we live gingen hadden we dus al 400 gezinnen die ons actief gebruikten, met ons meedachten en geweldige ambassadeurs waren.

Sindsdien is het heel erg hard gegaan. Met elke paar maanden een paar nieuwe steden erbij?

“Ja, gelukkig ging onze pilot helemaal door het geluid. Dus na zes maanden zijn we naar de volgende steden gegaan. Dat moest overigens wel stap voor stap, we konden met onze partners maximaal vijf elektrische busjes per maand maken! Dat moest naar vijftig per maand. Nu kunnen we dat aan, maar toen nog niet meteen.”

De partners die jullie autootjes bouwden zijn ook keer tien gegaan qua omzet.

“Zeker! Die doen nu ook big business. Na de pilot zijn we Almere en Utrecht ingegaan. En we wisten: “Als het daar ook werkt, dan werkt het vast overal wel.” Toen hebben we met dezelfde families, plus een andere familie, de tweede financieringsronde kunnen doen. Eind 2019 hebben we onze laatste ronde gedaan waarmee we een gerobotiseerd fulfillment center gaan bouwen en vooral in Duitsland flink door gaan groeien.”

De groei neemt inmiddels ook in Duitsland serieuze vormen aan. Hoe zijn jullie daar begonnen?

“In Duitsland hebben we eigenlijk precies hetzelfde gedaan als in Nederland. We heetten weer Sprinter en reden weer rond in witte busjes. Daar kwam al gauw een Duitse journalist achter. Die had op Google ontdekt dat dit wel erg op het Nederlandse Picnic leek. We hebben hem nog even stil kunnen houden omdat we het niet volledig gingen uitrollen meteen. Uiteindelijk hebben we een grote persconferentie gegeven in ons distributiecentrum vlakbij Düsseldorf. Daar hebben we echt wat van gemaakt. Met een showmaster, geluid, licht en een rookmachine. Dat was echt heel leuk en een beetje on-Duits. En we zijn daar ook stad voor stad verder gegroeid. Inmiddels hebben we in Duitsland in dertig steden alweer 300 man en bijna ons 200ste busje rondrijden. 

Jullie hebben nog geen volledige dekking in Nederland, waarom zijn jullie wel al Duitsland ingestapt?

“Nou, het gaat wel erg hard al hoor in Nederland. We kunnen nu al vier miljoen huishoudens bereiken. Alleen in Groningen, Friesland en Drenthe zitten we nog niet. 

Hoe is dat proces gegaan? Het is natuurlijk niet niks; je hebt flinke investeringskosten, je moet locals aannemen en partners vinden. Je moet een nieuwe markt leren kennen, waarvoor je een nieuw assortiment moet samenstellen. En ook natuurlijk überhaupt bepalen naar welk land je wilt uitbreiden. Hoe hebben jullie deze beslissingen gemaakt?

“Met dit soort dingen is het vaak ook van een kwestie van wat er op je pad komt. Na een paar weken in Amersfoort kwamen er al heel veel partijen naar ons toe. “Hoi, ik ben Supermarkt X of Private Equity XYZ,” waaronder ook heel veel internationale partijen. We zeggen nog steeds tegen iedereen: “Kom maar langs.” En dan zien we wel of er iets uitkomt. Misschien komt er een partnership uit, misschien niet, maar we vertellen ook gewoon graag over wat we doen, omdat we echt met iets nieuws bezig zijn waar ook steden iets aan hebben. Een van die partijen was Edeka, de grootste supermarkt in Duitsland. Met vijftig miljard omzet. De directie en hub retailers kwamen langs, vonden het gaaf en zeiden: “Kunnen we dit niet samen in Duitsland doen?” Aan de ene kant dachten we: “We zijn net pas in Nederland begonnen” aan de andere kant dachten we: “Tja, dit is wel echt een opportunity.” 

Ja want, ze gaan misschien ook niet op jullie wachten?

“Nee, en het is geen onnozele partij natuurlijk. Dus als die geïnteresseerd zijn, moet je daar misschien toch maar serieus mee in gesprek gaan. Daar hebben we uiteindelijk een akkoord mee gemaakt.”

Daar is een joint venture uitgekomen?

“Inderdaad, in Duitsland is Edeka onderdeel van de Duitse operationele BV. Ze zijn ook onze belangrijkste supply partner geworden en we kunnen gebruik maken van hun inkoopvoorwaarden. En dat zijn de beste van Duitsland. Het zijn dus niet alleen financiële partners.”

Met de lage marges in de supermarktwereld geen overbodige luxe, lijkt me. 

“Zeker niet. Ook al denken wij ook na over andere manieren van samenwerken met leveranciers. In plaats van uitsluitend te focussen op de kosten. We moeten samen met onze partners een hele nieuwe supply chain uitdenken; van leveranciers tot transport. Daarom hebben we besloten om al onze software helemaal zelf te bouwen. We ontwikkelen ook bijvoorbeeld onze warehouse-management software helemaal zelf. En ook onze eigen algoritmes voor de slimste routes. Onze aanlooptijd was misschien wat langer, maar het werpt nu zijn vruchten af. Omdat je alles elke dag een stukje beter kan maken. We gebruiken trouwens natuurlijk wel gewoon tools als Slack hoor.  Dat hebben wij vanaf het begin gelukkig super goed gedaan. Joris en Frederik hebben nauurlijk een achtergrond in de softwarewereld. Dat geldt ook voor onze CTO Daniel Gebler (Daniel werkte bij het eerdere bedrijf Fredhopper van Joris en Frederik ). Vanaf het begin hebben we gezegd: “Elk systeem moet met 5 orders per dag werken, maar ook met vijf miljoen orders om kunnen gaan.” Dat heeft ons later waanzinnig veel geholpen. Helemaal in het begin gaf onze scanner in het distributiecentrum bijvoorbeeld niet terug dat een pak melk een pak melk was. Ik zei: “Boeiend, we zien allemaal dat het een pak melk is, we vullen het deze keer wel handmatig in.” Toen kreeg ik gelijk van iedereen terug: “Nee, het moet via de software!” Want anders schaalde het niet. Super streng, maar wel echt de enige manier. 

Hoe zorg je dat je ook met nu 4500 man die discipline houdt? En ik ben überhaupt benieuwd hoe jullie duidelijk maken waar wel en niet aan te werken, want ik weet dat Picnic een platte organisatiestructuur heeft. 

“Ik denk dat ons verhaal intern vrij simpel is. Onze stip op de horizon is eigenlijk world domination haha. Wat daarnaast helpt is dat wij een geweldig granulair business plan hebben. Ons probleem is makkelijk op te delen in allerlei kleine stukjes, waar we heel veel data over hebben verzameld en waardoor iedereen in zijn gebied kan excelleren. Een voorbeeld is de routeplanning voor onze runners (de bezorgers). We hebben gekeken naar hoe de scherpte van een bocht impact heeft op bezorgtijd. Een haakse bocht vertraagt bijvoorbeeld meer dan een bocht van zestig graden, dus daar wil je er minder van in je route. Dat zijn natuurlijk echt details. Maar als je regelmatig over de hele breedte van het bedrijf één procent efficiënter wordt, dan telt dat bij elkaar allemaal wel op. Daar kunnen onze mensen natuurlijk autonoom over nadenken. En het is ook direct te begrijpen hoe je als individu bijdraagt aan het grotere geheel. Wat het werk leuker maakt. Een ander cruciaal onderdeel daarbij is wel de kwaliteit van de mensen in je organisatie. Hoe intelligenter de medewerkers, hoe minder processen je nodig hebt om de groeiende complexiteit het hoofd te bieden. Sterker nog, het geldt ook andersom; hoe meer processen je hebt, hoe minder aantrekkelijk je bedrijf wordt voor mensen die superslim zijn. Zeker nu we groter worden, is het cruciaal om daar met het aannemen van nieuwe mensen streng op te blijven letten.”

Het is natuurlijk heel verleidelijk om te denken: “Het komende half jaar hebben we een paar handjes nodig, en die hoeven geen raketgeleerden te zijn.” En dan dus een ander type werknemer aan te nemen.

“En wat ga je dan uiteindelijk doen, omdat zij de groeiende complexiteit niet aankunnen, die hoort bij een groeiend bedrijf? Precies. Processen optuigen. Waardoor je de slimme mensen juist wegjaagt. En dat zorgt er weer voor dat je die complexiteit steeds minder aan kan. Dus wij proberen het percentage intelligente mensen heel hoog te houden. Netflix hangt ook deze filosofie aan. Overigens is productiviteit van supertalent ook vele malen groter. Als ik soms zie wat iemand met een technische wiskunde achtergrond op zondagavond nog even live zet…  Wij houden echt vast aan het aannemen van die slimme mensen. Omdat die ook heel veel complexiteit er uit kunnen halen. Niet door procedures, maar door slimme software te ontwikkelen bijvoorbeeld. Als klanten voor tien uur ‘s avonds bestellen, dan wordt het de dag daarna bezorgd. Als je ziet wat er dan allemaal aan software gaat draaien na tien uur, dat is echt ongelofelijk. Hoeveel producten zijn er besteld? Hoeveel volume nemen ze in? Hoeveel kratjes hebben we dus nodig? Die naar die locatie gaan? En hoeveel runners en busjes moeten er dus ingezet worden met welke route?”

Hoe lang zit Michiel Muller nog bij Picnic?

“We zijn gestart met een horizon van tien jaar. Het is een heel erg ingewikkeld probleem dat we willen oplossen, dus dat heeft ook tijd nodig. Dat maakt het overigens ook moeilijk voor concurrenten om ons te kopiëren. Wij zijn vijf jaar geleden natuurlijk begonnen als tech bedrijf. Dat is de achtergrond van de founders. En ook de business analisten die hier werken kunnen allemaal programmeren. Dat hebben de standaard supermarkten niet, en dat hebben ze natuurlijk ook niet zomaar geregeld. Dit heb je natuurlijk ook bij andere bedrijven gezien. De V&D had ook Amazon of bol.com kunnen worden. Daar hadden ze inkoopcondities, de spullen, alles voor. Dat zagen we ook bij Route Mobiel of Tango. De bestaande spelers hadden een comfortabel leven, omdat ze de markt goed kenden. Er was wel wat concurrentie voor ze, maar die was meer leuk voor erbij. Dan wordt je, ja ‘lui’ is misschien niet ‘t goede woord, maar gemakzuchtig zeker. En als een nieuwe speler iets anders opzet, denk je vanuit zo’n positie snel: “Ah joh, dat wordt toch niks.” Het is heel bijzonder, maar bij Tango, Route Mobiel en Picnic, zeiden de grote partijen al snel iets doms. ‘Dat kan geen goede benzine zijn,’ hoorden we in onze Tango tijd. De ANWB riep over Route Mobiel dat we ‘snelle jongens en heel goedkoop’ waren. Iedereen die dat hoorde dacht: “Ah top, daar moet ik zijn, die zijn lekker goedkoop!” En bij de start van Picnic zeiden de deskundigen: “Gratis bezorgen kan helemaal niet.” Dat soort statements zijn in de huidige markt heel gevaarlijk. Technologie verandert, dat is natuurlijk het allerbelangrijkste, maar ook consumenten veranderen. Ze hebben veel meer impulsen, weten veel meer, zien veel meer en nemen andere beslissingen. Als je dan als incumbent die al 100 jaar in die markt zit zegt: “Ja, dat kan nooit!” Terwijl het onder je neus gebeurt hè, dat is enorm gevaarlijk. Je moet je natuurlijk afvragen: “Waarom pakken die nieuwe jongens dit zo aan?” 

Zij kennen de beren op de weg heel goed. Dat maakt het natuurlijk lastig voor hun om daar doorheen te kijken.

“Inderdaad, de schaduwkant van ervaring is conditionering. En dat je je nieuwsgierigheid verliest omdat je denkt dat je alles wel hebt gezien.”

Hoe kijken jullie eigenlijk naar ervaring als het gaat om het invullen van posities binnen Picnic? Er werken hier meer jonge, slimme mensen, dan ervaren rotten lijkt het.

“Talent zetten we in principe boven ervaring. Wij zijn ook een beetje eigenwijs natuurlijk. We denken vaak dat we het zelf beter kunnen uitdenken met een frisse blik. En natuurlijk is het niet de holy grail om alleen maar met graduates te werken. We hebben daarom ook een aantal mannen en vrouwen met acht tot negen jaar ervaring binnengehaald van consultants en private equity bedrijven. Die kunnen de high performance jonkies weer coachen. Uiteindelijk zijn we bezig met het creëren van duurzame e-commerce en dat bindt ons allen.

Over de auteur: Laurens van Nues is founder en managing director bij Magnet.me.