COVID-19 – what’s next?

Sinds het verwerken van de eerste schok van de COVID-19-crisis, ben ik steeds meer plezier gaan beleven aan de corona-wave. Dan heb ik het natuurlijk niet over de ziekte en de vele, zeer trieste gevallen. Dat blijft, hoe dan ook, zeer treurig. Maar vanuit mijn vakgebied kijk ik met veel interesse en ook enigszins geamuseerd naar de ontwikkelingen in organisaties en de maatschappij. 

Digitale transformatie

Veel zaken die eerder niet mogelijk waren, of vele jaren zouden duren, konden nu ineens in enkele dagen of weken. Overgaan naar online werken? Ik heb organisaties gezien waar dat, als de uitrol volgens planning zou gaan (sic), nog drie jaar zou duren. Nu bleek het in twee weken te kunnen. Digitaal onderwijs verzorgen aan de universiteit? Daar schreef ik samen met collega’s aan het einde van de twintigste eeuw een aantal papers over. Terwijl er de afgelopen twintig jaar niet veel is gebeurd, werd er nu binnen twee weken een verandering doorgevoerd. Een contract tekenen bij de notaris? Waar het afreizen naar de notaris je vroeger een halve dag kostte, blijkt dit nu thuis vanuit je luie stoel in een kwartiertje geregeld te kunnen worden. 

Zevenmijlslaarzen

Waarom hebben we die zaken niet eerder opgepakt en werkten we eigenlijk nog steeds zoals we werkten? Voor een antwoord op die laatste vraag loop ik met zevenmijlslaarzen door de industriële geschiedenis. Hoewel we denken dat working from home (WFH) het nieuwe normaal is, laat de geschiedenis van de mensheid zien dat dit eigenlijk altijd normaal is geweest. Alleen de laatste paar eeuwen werken we niet van huis. Vóór de industriële revolutie werkte iedereen vanuit huis: de boer, bakker en ambachtsman -alleen de visser was wel eens wat langer van huis. Met de industrialisatie werd de mens ondergeschikt aan de machines en werden arbeiders van negen-tot-vijf op de fabriek verwacht om ervoor te zorgen dat de kapitaalintensieve machines continu konden blijven draaien. Uit die tijd stamt onze negen-tot-vijf mentaliteit en we hebben daar eigenlijk nooit over nagedacht, maar ons er altijd domweg aan gehouden.

Diensteneconomie

In de vorige eeuw hebben we een overgang gemaakt van een industriële- naar een diensteneconomie, met witteboordenwerkers die niet aan de leiband van de machine hoeven lopen. Ook hebben we de afgelopen veertig jaar de telecommunicatie-middelen gekregen die samenwerken op afstand mogelijk maken. Nooit hebben we ons afgevraagd of het anders kon. Wat dat betreft is het precies zoals met alle veranderprojecten: alleen als de nood hoog genoeg is, komen we in beweging.

Betere beheersing

Helaas heb ik dat ook bij mijzelf moeten constateren. Ruim vijftien jaar verzorg ik een vak op de universiteit waarbij studenten een businessplan maken voor een digitale startup. Het vak bestaat uit hoorcolleges waarin theorie en nieuwe onderdelen van het businessplan geïntroduceerd worden en werkcolleges waarin de studententeams voortgang presenteren en bespreken. Dit jaar werden we gedwongen het vak digitaal te verzorgen. In plaats van hoorcolleges maakten we video’s met de collegestof en organiseerden we een vragenuurtje voor studenten die de stof niet begrepen. We ontwierpen een uitgebreid werkboek (met online omgeving) waarin het businessplan stapsgewijs uitgewerkt kon worden zodat de teams makkelijker zelfstandig zouden kunnen werken. De presentaties in groepen van vijf teams vervingen we door 1-op-1 gesprekken tussen de studententeams en de docenten (allen (ex-)ondernemers). Bij onze evaluatie vonden we – net als de venture capitalists die er in andere jaren ook bij waren – dat de plannen veel beter werden beoordeeld. Uit de tentamens bleek dat de studenten de stof via de video’s beter beheersten dan de jaren daarvoor uit de hoorcolleges. 

Risicovol

Huh, ik schrok zelf van deze constatering. Als je innovator bent, waarom hadden we dit niet eerder gedaan? We zagen twee redenen. Enerzijds vanuit onszelf: het kost minder tijd om het vak van vorig jaar nog eens te draaien. Als het vak vorig jaar goed was, is het risicovol om het vak te veranderen. Anderzijds zitten we vast in een structuur die wordt voorgeschreven voor een vak. Zoveel uren hoorcollege, zoveel uren werkcollege, minimaal zoveel contacturen. De onderwijsmethoden uit het verleden wegen niet op tegen de efficiëntere en effectievere onderwijsmethoden van dit jaar (als studenten geen vragen hebben over de video hebben ze één (intensief) contactuur per week in plaats van de vier die we volgens de voorschriften zouden moeten hebben).

Kern van het probleem

En daar zit volgens mij de kern van het probleem. We denken nog steeds dat we in een fabriek werken en dat we uren moeten maken en dat is nog gebaseerd op die machine, die, om acht uur per dag te kunnen draaien, acht uur aanwezigheid van medewerkers vraagt. En omdat de wetenschap om organisaties in te richten is ontwikkeld vanaf de industriële revolutie, zijn uren daarin ook de basis voor het denken. Nu we tegenwoordig al 40 jaar in een IT-revolutie zitten, groeit het inzicht dat het niet meer om machinemedewerkers gaat in organisaties, maar dat gaat om kenniswerkers die nieuwe kennis produceren. Toch maken we nog steeds arbeidscontracten waarin staat hoeveel uren een medewerker geacht wordt te werken. 

Flexibiliteit

Het “fabrieksparadigma” betekent ook dat we er van uit gingen dat we (1) op dezelfde locatie werken, en (2) tegelijkertijd werken. De coronacrisis heeft ons laten zien dat dit eigenlijk helemaal niet nodig is gebleken. Als we zelf flexibel kunnen beslissen waar en wanneer we werken, worden veel mensen productiever. Tevens draagt dit bij aan een betere kwaliteit van leven. Niet alleen omdat we het milieu minder belasten, maar ook omdat het eenvoudiger wordt verschillende activiteiten af te wisselen. Zo schrijf ik deze column aan het einde van de dag, maar voel ik me nog geheel fit omdat ik aan het einde van de middag even kon gaan sporten. Veel mensen zullen de voordelen ondervinden van een meer individuele ruimte in het inrichten van werk en privé. 

Corona heeft ons een harde reset gegeven. Laten we deze reset gebruiken om opnieuw na te denken over de manier waarop we ons werk kunnen inrichten. Worden we allemaal beter van.

Over de auteur: Han Gerrits is VP, head innovation & strategy bij Capgemini Invent.