-

Customer experience moet verantwoordelijkheid directie worden

Te veel bedrijven denken customer-centric te zijn zonder dat ze ooit een klant hebben gesproken. Over de klant nadenken is toch echt iets anders dan hem vragen naar zijn ervaringen. En dat maakt het verschil tussen een succesvol project en weggegooid geld.

De noodzaak van user-centricity in projecten is voor iedereen duidelijk: iets bouwen zonder dat je een compleet klantbeeld hebt is risicovol. De kans op mislukking is domweg groter als je niet aan de behoeften van je doelgroep voldoet.

Toch merken we bij een groot deel van onze klanten dat er vaak te weinig research wordt gedaan naar de customer journey, zodat pseudo-inzichten regeren. Business-centric wordt geprofileerd als customer-centric met als gevolg dat het ontwikkelde product niet goed aansluit bij wat de klant wil. Het beroemde citaat van Henry Ford (‘Als ik klanten had gevraagd wat ze wilden, hadden ze gezegd: snellere paarden’) gaat hierbij niet op, omdat je klanten niet naar een oplossing maar naar de pijnpunten vraagt. Die los je vervolgens op met een nieuw of verbeterd product of dienst. Oftewel: de klant wilde zich sneller voort kunnen bewegen en Ford bedacht de auto.

Customer experience als directiefunctie

De technologie om klantgegevens te verzamelen en analyseren tot customer journeys is aanwezig, daar zit het probleem niet. Ook de noodzaak om innovatief te zijn is tot bedrijven en instanties doorgedrongen. Wat ontbreekt is iemand die op directieniveau verantwoordelijk is voor de customer experience. Met als gevolg dat als het budget voor een project overschreden dreigt te worden, het klantonderzoek als eerste wordt geschrapt. Ik ken een grote organisatie die een app heeft gebouwd zonder ook maar een klant te zien. De app heeft een bijzonder complexe menustructuur terwijl een klant gemiddeld maar anderhalf product heeft. Die organisatie heeft geen idee hoe de werkelijkheid eruitziet. Er wordt gewerkt in silo’s en iedereen houdt zich bezig met een ander stukje van de customer journey waardoor het volledige beeld ontbreekt. Er is geen budget voor inzichten die een groter doel dienen. Vervolgens wordt het project kleiner ingestoken en werkt het product niet of onvoldoende.

Door de bomen het bos niet meer zien

Als je alleen maar losse producten ontwikkelt, zie je het onderliggende probleem niet. Een reiziger die met de auto naar Schiphol komt, is niet alleen bezig met het vinden van een parkeerplaats, maar vraagt zich ook af of het vliegtuig op tijd is en hoever het lopen is naar de terminal. Functioneel bezien is het genoeg om de weg te wijzen naar de gereserveerde plek, maar dan optimaliseer je de customer journey niet. Dus is het zaak om verder te kijken wat je met de beschikbare data kunt doen.

Je zou verwachten: vele kleintjes maken één grote. Maar als je allemaal kleine dingen optimaliseert zonder daarin eenheid aan te brengen, kun je geen consistente klantbeleving bieden en dat wekt irritatie op. Wij zijn bijvoorbeeld betrokken bij het verbeteren van de instapprocedure voor NS en ProRail. De reiziger wil graag een zitplaats. Voor NS en ProRail lag de oplossing voor de hand: een app met daarin informatie over de drukte in elk treinstel. Maar iemand die aan komt rennen voor de trein gaat echt niet een app openen, de indeling op het scherm matchen met de werkelijkheid en op zoek naar de rustigste coupé. In plaats daarvan hebben we een groot scherm boven het perron gehangen met daarop informatie waar de trein stopt en in welke wagons nog zitplaatsen zijn. Met als gevolg blije klanten, want hun irritatie wordt erkend en zo goed mogelijk opgelost.

Bedrijfsstructuur te ingewikkeld

Sommige bedrijven hebben wel een concreet beeld van de customer journey maar kunnen die niet omzetten in actie. De bestaande structuur zit in de weg voor het oplossen van problemen en pijnpunten die klanten ondervinden. Nogmaals Schiphol als voorbeeld: men wil de parkeerflow verbeteren, maar dezelfde parkeerplaats heet soms Lang Parkeren, dan weer Smart Parking en dan P3. Dat is veel te ingewikkeld. Als je op drie manieren je product communiceert naar iemand die misschien twee keer per jaar op de luchthaven komt, dan loopt het spaak. Het basisproduct moet dus misschien wel op de schop. Door dit te staven met research heb je een goed fundament om barrières in de huidige businessstructuur te doorbreken.

Geld in je zak houden

Innovatie begint met het besef hoeveel waarde echte klantinzichten het bedrijf bieden. Vervolgens is het zaak de customer experience op hoog niveau in de organisatie te verankeren en de financiële middelen beschikbaar te stellen om dit goed te doen. Daarna kun je user-centricity uitrollen in projecten. Als je dit alles niet doet, kun je je geld beter in je zak houden. Toegegeven, de hiervoor benodigde mindshift krijg je eerder voor elkaar bij lean organisaties waar je snel kunt schakelen dan bij grote traditionele bedrijven. Maar niets doen is geen optie, want dan verlies je het van je concurrent en van nieuwkomers die wél de pijnpunten van de klant inzien en daar een goede oplossing voor bedenken. Wie ben je liever: Netflix of Kodak?

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond