-

Kiezen voor een andere werkwijze: de geleerde lessen

Innovatie is niet meer iets wat bedrijven ‘erbij’ doen en dat betekent dat de samenwerking met digitale bureaus drastisch verandert. Ook wij hebben het businessmodel tegen het licht gehouden. Het gevolg: meer interne stabiliteit. 

In 2016 zijn we gefuseerd. We besloten ons de eerste vier dagen op te sluiten om ons alleen bezig te houden met de werkwijze en hoe we die moesten inrichten. Dat werd agile scrum en het duurde een jaar voordat we dat onder de knie hadden. De eerste retrospectives kostten een dag, waar ze tegenwoordig een uur duren. We moesten in het begin zoveel uitzoeken, hoe we dingen wilden aanpakken, waar pijnpunten zaten in de processen – de omslag had heel wat voeten in de aarde. Ik denk dat we er bijna een jaar over hebben gedaan om de nieuwe werkwijze intern soepel te laten verlopen.

Heftige keuze

Dit was ingrijpend voor het team maar ook voor onze klanten. Als onderdeel van de nieuwe aanpak zijn we namelijk afgestapt van fixed price projecten. In plaats daarvan leggen we klanten de duivelsdriehoek voor met de drie assen prijs, functionaliteiten en tijd. Een van de drie is vast te zetten, de rest blijft flexibel. Als je bijvoorbeeld kiest voor prijs, dan weet je zeker dat het budget hetzelfde blijft maar heb je niet de garantie dat alle functionaliteiten op de gewenste datum worden opgeleverd. Als je meer assen vastzet, dan lever je in op kwaliteit en dat moet niemand willen, is de redenering.

Dit bleek een heftige keuze. Van de zeventig klanten die we hadden bij de fusie gingen we terug naar acht. Daar zijn inmiddels elf nieuwe klanten aan toegevoegd. Het is logisch dat het aantal klanten minder is dan voor de fusie, omdat het segment dat goed begrijpt hoe agile/scrum werkt en op deze manier wil samenwerken gewoon kleiner is. Veel klanten vonden dat we met het vastzetten van één as te weinig ondernemersrisico namen. Wij zien het als een garantie dat we geen concessies meer hoeven te doen aan de kwaliteit van de shops die we bouwen, wat ook in het belang van de klant is.

Te hoge druk

We willen de ‘squeeze’ niet meer, die een grote druk legde op onze teams, waar we om ons heen zagen dat mensen daardoor uitvielen. Een groot deel van de bestaande klantgroep was dus niet klaar voor deze andere mindset. Zij hadden het gevoel een blanco cheque te moeten tekenen, terwijl bij fixed price projecten waar op de klassieke manier wordt gewerkt met specificaties en een deadline, het resultaat toch vaak te laat en tegen hogere kosten wordt opgeleverd. Daarna blijkt vaak ook nog eens dat de gebruikers er niet blij mee zijn of de oplossing door de lange ontwikkeltijd achterhaald is.

De tweede belangrijke keuze die we maakten was om direct met Magento 2 te starten. Ons team moest dus niet alleen agile leren werken maar ook een nieuw softwarepakket onder de knie krijgen. Daar zat een kennisgat. Om te voorkomen dat dit onze klanten tijd zou kosten hebben we besloten om medewerkers niet meer dan gemiddeld vijf uur per dag in te plannen. Ze hebben een uur voor overhead als vergaderingen en koffie halen en twee uur voor educatie en training.

In het begin was dit vooral gericht op Magento 2 maar inmiddels beheersen we dat en zijn bijna alle bestaande klanten over op het nieuwe platform. Nu wordt die 20 procent ruimte in de planning gebruikt om de mogelijkheden van nieuwe technologieën te onderzoeken, zoals headless en PWA’s, maar ook voor het bouwen van dashboards en het eigen maken van nieuwe tools.

Spijt van deze twee ingrijpende veranderingen hebben we niet. De nieuwe manier van werken, inclusief de leertijd, geeft intern rust en wederzijds begrip bij de klanten die er wel in meegaan. En voor mij is dat de kern van een goede manier van samenwerken aan de doelstellingen van klanten.

Dit bericht is 13 keer gedeeld

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond