Digitale transformatie is niet optioneel

Digitale transformatie is geen keuze, maar een noodzaak. Niet alleen omdat concurrenten je bedrijf links en rechts inhalen als je weigert te veranderen. Maar ook omdat getalenteerde mensen het voor gezien houden als ze het gevoel hebben dat je te traag bent met digitaliseren.

Voor een wereldwijd onderzoek naar digitalisering dat Deloitte samen met MIT Sloan Management Review deed werden 3700 executives, managers en analisten ondervraagd. Maar liefst 87 procent van hen denkt dat digitale technologieën hun branche zullen verstoren. Tegelijkertijd zegt slechts 44 procent hierop voorbereid te zijn. Dat zijn de bedrijven die digitaal in hun DNA hebben opgenomen. Zesenvijftig procent moet de sprong in het diepe nog nemen en loopt tot die tijd dubbel risico: ze verliezen aan concurrentiekracht en talentvolle medewerkers die het voortouw zouden kunnen nemen in de digitale transformatie lopen in plaats daarvan weg.

Het gaat daarbij niet om kinderachtige aantallen. Uit het onderzoek blijkt dat bij bedrijven die nauwelijks vooruitgang boeken bij de implementatie van een digitale strategie 21 procent van de CIO’s, 30 procent van de directeuren en 36 procent van de mensen met een verkoopfunctie binnen een jaar weg wil.

Zonder gekwalificeerde mensen is het voor deze organisaties onmogelijk om de achterstand in te halen die ze hebben vergeleken met concurrenten die wel bezig zijn met digitale transformatie.

Drie fases op weg naar volwassenheid

Bij digitaal volwassen organisaties wordt technologie niet ad hoc ingezet, maar vormt het de kern van het bedrijf. Deze bedrijven hechten veel waarde aan het ontwikkelen van de digitale vaardigheden en kennis van hun medewerkers. We vroegen de respondenten om op basis van deze beschrijving in te schatten hoever hun bedrijf is met digitalisering. Daaruit volgden drie fases van digitale volwassenheid: early (rapportcijfer 1-3), developing (4-6) en maturing (7-10). Elke fase heeft een aantal interessante kenmerken. Zo zijn bedrijven die amper zijn begonnen met digitalisering erg voorzichtig en niet bijster wendbaar. Ze hebben een hiërarchische organisatiestructuur en veel silo’s. Het onderbuikgevoel regeert als het gaat om het nemen van beslissingen.

Aan de andere kant van het spectrum zijn digitaal volwassen bedrijven juist bereid om risico’s te nemen. De nadruk ligt op gedeelde verantwoordelijkheid en samenwerking. Er wordt snel gereageerd op veranderingen en beslissingen worden genomen op basis van data in plaats van instinct.

Digitaal volwassen bedrijven hebben een optimale mix van bedrijfscultuur, mensen, structuur en processen, die ook nog eens perfect in lijn is met de strategie. Als het nodig is, passen deze vijf elementen zich snel aan het continu veranderende digitale IT-landschap aan. Digitale congruentie, noemt MIT Sloan dat.

Digitaal volwassen worden

Hoe vertaal je deze wetenswaardigheden over organisaties die succesvol de digitale ommezwaai hebben gemaakt nu naar je eigen bedrijf? De stelregel: het uitgangspunt is te allen tijde digitaal. Bij het ontwerp van een nieuw product houd je dus vanaf het blanco tekenvel rekening met de gewenste mobiele functies en eigenschappen, of dat nu een ondersteunende app is, het uitlezen van data of de mogelijkheid het product 3D te printen.

Bestaande bedrijfsactiviteiten neem je kritisch onder de loep om tot een houdbaar digitaal businessmodel te komen. Stel fundamenteel strategische vragen zoals: kan ik mijn producten slimmer maken door ze met internet te verbinden? Verleng ik de levensduur van een product door het onderhoudsplan op gegevens van sensoren te baseren? Kan ik door data over de customer journey te gebruiken meer waarde uit de klant halen?

Het kan zijn dat de antwoorden op deze vragen leiden tot een nieuw product dat concurreert met wat je al aanbiedt. Dat brengt risico’s met zich mee, want je vervangt bestaande producten (en inkomsten) door een digitale versie die zijn bestaansrecht nog niet heeft bewezen. Verder moet je je afvragen welke functies en activiteiten in het nieuwe businessmodel nog nodig zijn. Is het een kwestie van outsourcen of helemaal ermee stoppen? Kortom, voordat je extern de concurrentie aan kunt gaan, zul je eerst intern de disruptie moeten zoeken. Sommige bedrijven gaan daarin zelfs zo ver dat ze een groep ondernemende, enthousiast medewerkers en digitale innovators bij elkaar zetten om het bestaande bedrijf digitaal te ‘disrupten’. Alles onder de noemer: it is better to do it to ourselves before somebody else does it to us.

Durven en doen

Wie gaat deze kar trekken? Verrassend resultaat van het onderzoek is dat je geen techneut hoeft te zijn om leiding aan een digitaal bedrijf te kunnen geven. Sterker nog: slechts 18 procent van de ondervraagde professionals vindt technologische kennis de belangrijkste eigenschap van de bedrijfstop. Een transformerende visie (22 procent), vooruit kunnen denken (20 procent) en openstaan voor verandering (18 procent) zijn minstens zo belangrijk. Lef en knopen door durven hakken zijn ook belangrijke eigenschappen als je echt fundamentele veranderingen wilt doorvoeren in het bedrijf.

Vijf voor twaalf

In 2017 wordt naar verwachting voor het eerst meer geld uitgegeven buiten de ICT afdeling dan daarbinnen. Overal zit namelijk technologie in. Het is onder deze marktomstandigheden niet genoeg om de noodzaak voor digitale transformatie in te zien, je moet doorpakken. Anders wordt je concurrentiepositie ernstig aangetast en lopen de mensen die het moeten doen weg. Het is vijf voor twaalf. Tijd voor actie.