Hoe verander je in een innovatiemachine?

Op zoek naar bestaansrecht azen corporates op nieuwe businessmodellen. Maar hoe vind je ze? Op schoolreisje naar Silicon Valley of China is passé. Ook de voetbaltafels en beanbags hebben we nu wel gezien. Het is tijd om de innovatiemachine aan te zwengelen.

Het plaatje hieronder gebruik ik vaak in presentaties. Het laat zien welke fases organisaties doorlopen om tot nieuwe businessmodellen te komen. Het grappige is: innovation tourism (op schoolreisje naar Silicon Valley of China) en innovation theatre (het in huis halen van voetbaltafels en beanbags) snappen mensen wel, maar bij fase drie – de innovation machine –  blijft het vaak stil. Playtime is over, schreef ik in mijn vorige blog. Dat gegeven an sich, dat innovatie maakbaar is, landt meestal wel. Maar hoe doe je het? 

In dit artikel gaat het over de black box die de innovatiemachine voor velen nog is. Belangrijk om te weten: de precieze invulling kun je zelf vormgeven, maar een aantal basisprincipes is voor iedere innovatiemachine van toepassing. Dit zijn ze:

1. Governance. Nieuwe businessmodellen succesvol van de grond krijgen kan niet zonder juiste governance. Ik schreef het al: zorg dat je het immuunsysteem van je core business omzeilt bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Met andere woorden: trek ‘oud’ en ‘nieuw’ uit elkaar. Anders is de kans van slagen zeer klein. 
2. Alignment. ‘Oud’ en ‘nieuw’ uit elkaar getrokken? Goed bezig, maar zorg er wel voor dat je nieuwe bedrijf past bij je strategie. Als je een nieuw businessmodel toevoegt aan de moederorganisatie, is een natuurlijke fit een vereiste. Doe je dat niet, dan verbrand je onnodig veel middelen met iets dat geen strategische waarde heeft voor het moederbedrijf. Stick to the plan.
3. Execution. Binnen de losgekoppelde innovatietak is het zaak om snel te executeren. Beslis steeds in een vroeg stadium: met dit idee ga ik verder – door het aan te kopen, door te partneren of door het zelf te maken – óf ik stop dit idee in het archief. Door deze keuze steeds in een vroeg stadium te maken – op basis van prototypes en de eerste reacties uit de markt – schep je duidelijkheid en elimineer je risico’s tegen zo laag mogelijke kosten.   
4. Data. Laat je onderbuikgevoel los en zorg dat de keuzes die je maakt gebaseerd zijn op data. Hoe je dat doet? Door structuur en standaarden in het proces te creëren (dus niet in de inhoud). Zorg voor een innovatiefunnel met een vaste cadans zodat iedereen weet waar hij/zij aan toe is. Door het gebruik van de juiste datagedreven tools wordt je funnel een sturingsinstrument waar alle data op één plek overzichtelijk bij elkaar komt.

Alphabet, het moederbedrijf van Google, is een goed (zo niet het beste) voorbeeld van een corporate die de innovatiemachine op volle kracht heeft draaien. Met een losse entiteit, genaamd X, omzeilt Alphabet het immuunsysteem van haar core business. Daarmee voorkomt het dat nieuwe businessideeën in een vroeg stadium stranden. Ondertussen passen de businessideeën die binnen X van de grond komen, zoals drone delivery (Wing) en data via licht (Wing), bij de andere activiteiten binnen Alphabet. Hoe de execution verloopt en welke rol data precies speelt is van de buitenkant moeilijker te beoordelen, maar het lijkt erop dat ook dit wel snor zit bij Alphabet, gezien de frequentie waarmee ze nieuwe businessmodellen uitrollen.