Agile worden? Stuur op de juiste manier

Net als zoveel andere bedrijven had ook de financiële dienstverlener in de gaten dat hun manier van werken niet meer paste bij de eisen van deze tijd. Stroperige procedures, gebrek aan innovatie, afgehaakte medewerkers. Daarop besloten ze de veelgehoorde oplossing voor deze problemen in te zetten: agile werken. Werken met zelforganiserende multidisciplinaire teams zou het bedrijf van de ondergang redden. Toen deze omslag niet het gewenste resultaat had, vroeg de CEO ons om hulp.

Verkeerde verwachtingen

In onze gesprekken met het management en de teams kwamen we erachter dat er veel frustratie was. Voor de teams was niet duidelijk wat de doelstellingen waren en waarom de verandering nodig was. En de managers snapten niet waarom het allemaal niet sneller ging. Agile werd gezien als een wondermiddel dat direct voor verbetering zou zorgen.

“We hebben iedereen getraind, we hebben een projectleider aangesteld en via de stuurgroep sturen we strak op het transitieplan. Toch is er nog steeds geen versnelling van businesswaarde in de teams waarneembaar” – lid van de stuurgroep

Start met de basis

We hebben inmiddels veel verschillende organisaties van binnen gezien waar agile wordt toegepast, zowel binnen als buiten de IT. We zien veel vergelijkbare problemen. Een wendbare organisatie vraagt ook om een andere manier van leidinggeven, een goed functionerend transitieteam is essentieel. Als wij een transitie inzetten, zorgen we daarom altijd voor de volgende zeven randvoorwaarden:

“We scrummen nu wel, maar waarom dat nodig is is me niet duidelijk. Al die extra meetings kosten veel tijd. Het is een hype en het zal wel weer overwaaien.” – teamlid

1. Zorg dat je een visie hebt waar je naartoe werkt

Agile werken is geen doel op zich. Agile is een middel dat je inzet om een bepaald doel te bereiken en dat doel moet je duidelijk voor ogen hebben voordat je begint. Veelgehoorde doelstellingen zijn: time-to-market verkorten, beter om kunnen gaan met verandering, meer innovatie, kwaliteit verhogen, minder bureaucratie, meer energie en plezier in teams brengen, de commerciële effectiviteit vergroten, de concurrentie voor blijven. Laat de rest van de organisatie horen waarom jullie visie belangrijk is en hoe jullie awesome end state eruit ziet. Door de doelen meetbaar te maken kun je ook fact-based beoordelen hoe het gaat met de transitie. Door regelmatig op de weegschaal te gaan staan weet je of je met de juiste dingen bezig bent om fit te worden.

“We hebben al vaak aangegeven dat we niet sneller kunnen omdat we afhankelijk zijn van een andere afdeling. Maar het lijkt erop dat er niets aan wordt gedaan” – teamlid

2. Neem blokkades weg

Ieder team zal in het proces tegen blokkades aanlopen. Voorbeelden van zulke blokkades zijn afhankelijkheden van andere delen van de organisatie, politieke spelletjes, overbodige regels en procedures, niet passende beloningsmethodiek, conflicterende doelstellingen. De belangrijkste taak van het transitieteam is om die blokkades weg te nemen die de teams zelf niet kunnen wegnemen. Jullie zijn The A-Team dat teams snel te hulp schiet als ze vastlopen.

“Ik ervaar dat de grootste snelheidskiller ‘wij’ als management zijn, omdat we volgens de oude methodiek blijven acteren. De grootste verandering zit waarschijnlijk nog bij mijzelf.”  – een manager uit het T-team

3. Zorg dat je zelf niet de blokkade bent

We zien vaak dat de leiders vinden dat ‘de werkvloer’ moet veranderen. ‘Als zij agile gaan werken, verdwijnen onze problemen als sneeuw voor de zon.’ Maar bij elke verandering geldt: leaders go first. Om wendbaar te worden is daarom een verandering van mindset en gedrag nodig, ook – en misschien wel juist – bij het management. Als T-team ben je de enabler van de transitie, niet de bestuurder. Stop met micromanagen maar stap over op andere manieren om grip te houden. Stel jezelf dus niet op als een stuurgroep die zegt: ‘Gij zult veranderen’, maar draag de boodschap uit: ‘Deze kant willen we op. Wat hebben jullie daarvoor nodig?’  Zo neem je de afstand tussen de leiding en de werkvloer weg.

4. Werk zelf ook agile

Onderschat de kracht van voorbeeldgedrag niet. Door zelf ook agile te werken, laat je zien dat je in de verandering gelooft en dat je snapt wat de nieuwe teams doormaken. Werk in sprints, doe dagstarts, geef een demo, houd een eigen backlog bij op een zichtbare plek. Vergeet ook de retrospective niet, want alleen dan wordt het transitie team een goed geoliede machine die continu verbetert. Door retrospectives te houden, wordt het een veilige plek waar de teamleden open zijn naar elkaar en niet terughoudend zijn in het uiten van hun zorgen.

5. Zorg voor het juiste team om impact te maken

Binnen het transitieteam is één persoon verantwoordelijk voor het bijhouden van de backlog, de product owner. Deze persoon hoeft niet senior in rang te zijn, maar hij of zij moet wel de juiste persoon zijn om de transitie te ‘trekken’. Daarnaast heeft ook het transitie team een agile coach, die zich bezighoudt met het faciliteren van het werkproces van het team.

Om blokkades weg te nemen, heb je mensen in je team nodig die dat snel kunnen bewerkstelligen. Dit kunnen bijvoorbeeld de leidinggevenden van de medewerkers in de teams zijn. Het is ook belangrijk een sponsor te hebben vanuit de hoogste directie, die regelmatig aanschuift en impasses kan wegnemen. Structurele belemmeringen verdwijnen niet vanzelf, het kost tijd om ze goed op te lossen. Teamleden van het transitie team moeten voldoende tijd beschikbaar hebben om hieraan te werken.

“Heel prettig om te merken dat aan ons team wordt gevraagd wat wij nodig hebben om meer impact te maken. Ik krijg het gevoel dat het management nu voor ons aan de slag is in plaats van andersom” – teamlid na het bezoeken van de demo van het T-team

6. Wees transparant en vraag feedback

Presenteer als transitieteam zelf regelmatig de resultaten in de vorm van een demo of ‘sprint review’. Tijdens zo’n demo presenteer je welke stappen jullie hebben genomen, nog moeten nemen en welke veranderingen en belemmeringen je aan ziet komen. Laat zien wat werkt en wees niet bang om ook te laten zien wat niet werkt. Vraag ook om input: zijn we volgens jullie als transitieteam met de juiste dingen bezig? Als management weet je ook niet overal een oplossing voor. Blijf in dat geval niet lang doorvergaderen maar leg je vragen voor aan de mensen in de agile teams.

Een demo is een goed moment om te blijven communiceren over waarom deze veranderingen belangrijk zijn voor de organisatie en wat de stip op de horizon is. Dit schept duidelijkheid en dat helpt de stress te verminderen.

7. Doe niet alles tegelijk

Voor een duurzame verandering is het beter om de organisatie niet in een keer om te gooien. Focus daarom op het belangrijkste, zorg voor kortetermijnsuccessen en schaal daarna op. Experimenteer en leer wat in jouw context wél en niet werkt. Dus geen big bang, maar inspect & adapt. Door de verandering team voor team aan te pakken, ‘eet’ je de oude organisatie op, tot het moment komt met een kritieke massa en ‘de rest’ ook om zal moeten. Wees geduldig; het kan maanden of jaren duren om de cultuur van een organisatie écht te veranderen.

*) Co-auteur: Timo Mulder, oprichter & managing partner van Value First. Hij helpt groeibedrijven en corporates met het versnellen van hun innovatie en marketing teams met behulp van agile en lean startup technieken. Samen hielpen Timo en Jurriaan al meer dan 200 teams en 30 organisaties om meer impact te maken.