Managen zonder macht: niet de makkelijkste weg, wel de meest effectieve en duurzame

Er is veel geschreven over het idee van leading without authority: het richt zich op mensen die géén formele machtspositie hebben, maar toch leiderschap kunnen tonen en mensen mee kunnen krijgen. Het idee van managen zonder macht richt zich op mensen die wèl een machtspositie hebben, hetzij formeel, omdat ze manager of leider zijn, hetzij informeel omdat ze bijvoorbeeld beroemd zijn of deel uitmaken van een bevoorrechte meerderheid.

Het principe van managen zonder macht gaat over het bewust níét (of minder) gebruiken van de macht, die je onvermijdelijk wel hebt door je formele positie als manager of leider, of door andere privileges. Dat is veel moeilijker. Leading without authority is vooral een kwestie van vaardigheid opbouwen. Voor managen zonder macht is dat niet genoeg. Het vereist drie stappen, die elk moeilijk zijn om te zetten:

1. Het bewust opgeven van (een deel van) de macht die hoort bij je bevoorrechte positie.
2. Afleren van gedragingen die voortkomen uit het onbewust leunen op macht: gewoontes die vaak gedurende vele jaren opgebouwd zijn, moeten afgeleerd worden.
3. De ruimte die ontstaat door het afleren van onbewust leunen op macht gebruiken om nieuwe leiderschapsvaardigheden op te bouwen die niet langer leunen op de macht die je hebt.

Ruimte maken voor investeren: vijf briljante basics

Het afleren van het onbewust leunen op je machtspositie creëert ruimte om te investeren in je team en organisatie: dat investeren doe je in vijf briljante basics, die je op orde moet hebben als je wilt dat je team maximaal presteert.

1. Betekenisvolle gesprekken over carrière en persoonlijke groei: het zien van de volledige professional én mens, zo onbevooroordeeld als je kunt.
2. Afstemmen van richting en verwachtingen.
3. Zinvolle meetings en het bewust cultiveren van teamnormen (en daar ook rolmodel voor zijn).
4. Meten van voortgang en doorlopend bieden van ondersteuning en feedback.
5. Eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen.

Als je deze vijf basics niet op orde hebt, zijn er maar weinig dingen die je als manager of leider nog goed kunt doen. Ze werken daarnaast ook als een kaartenhuis. Inconsistenties in een van de pilaren leiden tot inconsistenties in alle pilaren. Je kunt bijvoorbeeld geen eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen hebben als je niet voldoende investeert in het afstemmen van richting en verwachtingen, en als je voortgang niet tussentijds in de gaten houdt en bijstuurt. En het zwaaien van een regenboogvlag om het belang van diversiteit, gelijkheid en inclusie te onderstrepen heeft geen zin als prestatiebeoordelingen en promoties nog vol met biases zitten.

Het juiste doen, voor de organisatie én voor je team

Het moeilijkste is dat het gevoel van urgentie bij de machthebbers laag is omdat zij niet degenen zijn die lijden onder de gevolgen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Die gevolgen worden daarentegen wel gevoeld in alle organisatorische lagen onder hen en leiden tot voortdurende druk, politiek gedrag en een cultuur waarin vooral mensen met een enigszins dikke huid slagen en overleven. Nog erger: mensen vertellen de leider niet wat het probleem is, omdat je dan zwak lijkt en omdat ze liever zeggen wat ze denken dat het leiderschap wil horen.

Sommige leiders beginnen het probleem echter op te merken, vanuit verschillende hoeken. Ze worstelen bijvoorbeeld met

• het aantrekken en behouden van talent bij jongere generaties die hogere verwachtingen hebben van de betekenis van werk en organisatiecultuur.
• het aantrekken en behouden van divers talent en het creëren van een inclusieve cultuur.
• een onvermogen om hun organisaties snel genoeg te transformeren.
• twijfels over de aanpak voor flexibel werk en werk op afstand.
• gevallen van ongepast gedrag die blijven opduiken, ondanks de invoering van mechanismen om ze te melden en aan te pakken.

Dit zijn allemaal symptomen van een op macht gebaseerde leiderschapsstijl. Het is tijd om te stoppen met het bestrijden van symptomen en te starten met ruimte maken voor het investeren in de fundamenten van de teams die voor je werken. Minder leunen op je macht opent de deur naar het bouwen van organisaties met een hoge lat voor prestaties én menselijkheid en waarvan inclusiviteit de ‘standaardinstelling’ is. Je kunt namelijk pas maximaal presteren, als team en als organisatie, als alle soorten mensen hun beste zelf zijn en goed samenwerken.

Over de auteur: Joris Merks-Benjaminsen is oprichter van Managing Without Power en schrijver van het boek Managen zonder Macht.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social media: LinkedIn, Twitter en Facebook.