Adjan Kodde (DDA): ‘Merendeel nieuw digitaal talent komt al uit buitenland’

Digitale bureaus krijgen de komende jaren een aantal nieuwe uitdagingen in hun schoot geworpen. Dat beeld schetst Adjan Kodde, voorzitter van branchevereniging Dutch Digital Agencies (DDA). Ter afsluiting van DDA’s jubileumjaar blikt Kodde terug en kijkt hij vooruit. De toenemende schaarste aan talent, het vinden van nieuwe bedrijfsmodellen en de eigen winstgevendheid gaat bureaus bezighouden.

Wat vijftien jaar terug startte als een informele ondernemersclub voor vrij klassieke internetbureaus, is uitgegroeid tot het gezicht van digitale makers. Meer dan 125 leden hebben zich inmiddels verenigd in de DDA. Behalve dat de DDA erin geslaagd is om een aparte sector op de kaart te zetten tussen advertising agencies en IT-bedrijven in, is de brancheorganisatie volgens Kodde van concrete invloed op de dagelijkse praktijk van de leden.

‘Schaarste talent remt groei’

Met het oog op het aantrekken van nieuw talent en de internationalisering van het vorig jaar geïntegreerde initiatief ‘Dutch Digital Design’ is de zichtbaarheid van de branche vergroot. “We helpen bedrijven zich in de kijker te spelen als aantrekkelijke werkgever, bijvoorbeeld door samenwerkingen te sluiten met opleidingsinstituten.”

Hoe goed dat na vijftien jaar ook gaat, verwacht Kodde op dat vlak wel een grote uitdaging. “De schaarste aan talent wordt nog groter dan we nu al zien. Die factor zorgt bij leden voor de grootste rem op de groei.” De vraag vanuit de markt beschrijft hij als enorm – digitale transformaties staan immers overal hoog op de agenda. “Maar de bureaus moeten op de arbeidsmarkt concurreren met pure players en startup-ups. Die zijn nu ‘hot en sexy’. In Amsterdam alleen werkt al elf procent van de beroepspopulatie bij techbedrijven.”

Bureaus, groot en klein, ontkomen er daarom vaak niet aan buiten de eigen landsgrenzen te kijken. De Nederlandse arbeidsmarkt is simpelweg te klein voor wat de digitale industrie nodig heeft, concludeert Kodde. Bij de grotere DDA-leden met meer dan honderd medewerkers zie je nu al dat het gros van de nieuwe medewerkers uit het buitenland komt. Ten opzichte van andere bedrijven hebben bureaus wat hem betreft één heel groot voordeel dat ze kunnen benadrukken. Het werk is veel afwisselender. “Als je voor een alternatief kiest, weet je zeker bezig te zijn met één ding. Veel mensen vinden het juist enorm interessant bij meerdere opdrachtgevers binnen te kijken. Dat willen we als collectief beter uitnutten.”

Lage winstgevendheid

Naast de rol van boegbeeld ziet de DDA nog een belangrijke taak voor zichzelf weggelegd: het ondersteunen in de verdere professionalisering van bureaus. Door ondernemers ervaringen te laten uitwisselen, over bijvoorbeeld groei en kwaliteitsmanagement. “Het grootste deel van onze leden heeft ongeveer dertig tot zestig medewerkers in dienst. We willen juist deze leden faciliteren in hun groei en de vraagstukken die dit met zich meebrengt.”

Elk jaar wordt er daarom ook een kengetallenonderzoek uitgevoerd onder de leden. Het benchmark geeft een goed beeld van hoe de industrie ervoor staat en de leden ten opzichte van elkaar. Wat hem in de meest recente editie opvalt is de relatief lage winstgevendheid van de bureaus. Gemiddeld is de winstmarge met vijftien procent gegroeid, het blijkt soms echter lastig om de uitdijing om te zetten in stabiele winst. Daar wil de DDA de komende jaren extra op inzetten en handvatten bieden, vertelt Kodde.

“Groei kost natuurlijk geld, maar er komt ook schaal en focus bij kijken. Behoorlijk wat bureaus zijn door enthousiaste vakidioten opgericht die een passie hebben voor het maken van mooie dingen. Maar in een economisch goede tijd is ons advies om reserves op te bouwen.”

Zoeken naar nieuwe businessmodellen

De grote vraag is of bureaus op een zelfde manier kunnen blijven werken als ze nu doen. Heeft het uurtje-factuurtje bijvoorbeeld nog toekomst? Dat lijkt de voorzitter van de DDA niet aannemelijk. Mede doordat grote consultancyfirma’s de markt betreden neemt de druk daarop toe. Die bedrijven zijn namelijk gewend meer risico te nemen en performance based afspraken te maken. “Zelf zie ik daarin wel kansen, maar we moeten er als collectief over nadenken.”

Zo vindt hij het heel goed denkbaar dat bureaus nog vaker kiezen om met een ‘output’ of ‘outcome based’ model te omarmen. En daarmee vervolgens worden afgerekend op het resultaat of delen in de winst. Een andere mogelijkheid is om als bureau te participeren in een start-up die samen met de klant wordt opgericht. Het lijkt hem hoe dan ook goed om als collectief samen met accountants, juristen en financierders wat modellen uit te werken en te toetsen om deze beschikbaar te stellen aan de leden. Het betekent immers dat in sommige gevallen het volledige business model van een bureau wordt omgedraaid.

Uitdagend is de tijd zeker. Inhoudelijk verandert het werk bijvoorbeeld sneller dan ooit. Waar het in de sector nu nog draait om digitale transformaties en de ondersteuning daarvan, zorgen ontwrichtende technieken als kunstmatige intelligentie voor heel andere vraagstukken. Een door AI gedreven wereld van data algoritmes leidt tot een compleet nieuwe manier van interactie tussen bedrijven en hun gebruikers.

Tachtig procent van de leden is de eerste twee golfbewegingen – de ontwikkeling van het internet en de komst van mobiel – goed doorgekomen. Dat geeft veel vertrouwen, zegt Kodde: “Natuurlijk is de technologie ingrijpend en moet het goed begrepen worden, maar je moet de kracht van bureaus niet onderschatten. Ze snappen hoe mensen willen interacteren en hoe bedrijven daarop kunnen inspelen. Daarin zit meer onderscheidend vermogen dan in technologie alleen. Het verklaart ook de consolidatieslag: technisch gedreven bedrijven en creatieve bureaus hebben elkaar nodig. Het is opschalen of specialiseren. In het midden hangen lijkt me persoonlijk gezien hoe dan ook geen goed plan.”

1 Reactie

Spot on!

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond.

terug