AI-driven business models: hoe benut je het volledige potentieel van AI?

Veel bedrijven zijn gestart het potentieel van AI voor hun toekomstige bedrijfsactiviteiten te verkennen. Toch zijn tot nu toe maar weinig bedrijven er echt in geslaagd de waarde in real-life bedrijfstoepassingen te verwezenlijken. Waar te beginnen en wat moet er gebeuren om te slagen?

De afgelopen paar jaar zijn er op het gebied van Artificial Intelligence (AI) in hoog tempo enorme vorderingen gemaakt. Het potentieel van de technologie kan dan ook nauwelijks worden overschat. Technologiereuzen zoals Alphabet en AWS ontwikkelen in hun labs toepassingen die lijken te zijn weggelopen uit een sciencefictionfilm: algoritmen die zichzelf winnende spelstrategieën leren en die menselijke emoties kunnen herkennen of een menselijke conversatie kunnen nabootsen. Intussen implementeren bepaalde multinationals indrukwekkende nieuwe toepassingen waarmee de backofficeprocessen kunnen worden geautomatiseerd of gerobotiseerd of miljoenen met kennis volgestouwde documenten kunnen worden gescand op specifieke inzichten. Of ze zetten intelligente chatbots in voor klantenserviceprocessen. Maar behalve het goede nieuws zien we ook veel AI-initiatieven vastlopen in proof-of-concepts en pilots. Tal van bedrijven worstelen met de vraag waar te beginnen en hoe op te schalen.

Bij gebrek aan een heldere visie en de juiste prioriteitstelling blijven een hoop AI-projecten steken, aldus Naser Bakhshi, Senior Manager Artificial Intelligence bij Deloitte. “Veel initiatieven beginnen met een technologie die geweldig lijkt, zonder dat echter wordt nagedacht over hoe die technologie echt impact kan hebben op de doelstellingen van de organisatie”, aldus Bakhshi. “Organisaties zouden eerst een visie moeten ontwikkelen die is afgestemd op de bedrijfsstrategie, in plaats van dat degene met de grootste mond vrij baan krijgt om maar een beetje te gaan experimenteren.”

De ‘AI Value Assessment’

Deloitte heeft een methodiek ontwikkeld om de discussie over ‘waar te beginnen’ en ‘hoe te winnen’ met AI te vergemakkelijken. “Dit gebeurt door de bedrijfsstrategie en de langetermijnvisie als uitgangspunt te nemen en goed te overwegen wat de doelstellingen en aspiraties zijn en waar AI echt effect kan hebben”, aldus Bakhshi. “Een van onze klanten is actief op een zeer concurrerende markt, waar de marges onder druk staan. Deze klant moet zich richten op automatisering van de bedrijfsprocessen, waarbij AI en robotische procesautomatisering worden ingezet. Een andere klant is weer uiterst gespecialiseerd en afhankelijk van hoogwaardige kennis. Deze klant heeft het meeste baat bij een op AI gebaseerd expertisesysteem dat tal van ongestructureerde documenten kan verwerken.”

De ‘AI Value Assessment’ (AIVA) is een beoordeling die tot doel heeft de strategische thema’s, de bestaande processen binnen de organisatie en de unieke databronnen die door toepassing van cognitieve en AI-technologieën tastbare waarde kunnen leveren, in kaart te brengen. De AIVA werkt op basis van een gestructureerde driestappenbenadering om te testen of de gegenereerde ideeën wenselijk, haalbaar en geschikt voor uitvoering zijn. Bakhshi: “Uiteindelijk komt het neer op drie simpele vragen: ‘Willen we dit?’, ‘Kunnen we het bouwen?’ en ‘Heeft het zin?’ Aan het eind van de AIVA heeft het bedrijf een goed inzicht in de exacte use cases die kunnen profiteren van AI, en in de bijbehorende waarde.”

Bij deze discussies is het een belangrijke voorwaarde dat je de juiste inspiratie krijgt, aldus Stefan van Duin, partner bij Deloitte. “Tijdens de zogeheten ‘art-of-the-possible’ sessies dragen we voorbeelden en ideeën uit de hele wereld aan. Deze voorbeelden kunnen afkomstig zijn uit dezelfde sector als die van de klant, maar de beste ideeën komen vaak uit totaal andere sectoren.” Deze inspiratiesessies dragen ertoe bij dat het potentieel van AI tastbaarder wordt. “AI is vaak erg abstract”, aldus Van Duin. “Mensen hebben soms verwachtingen die de huidige technologie niet kan waarmaken. Of ze denken te veel in kleine opeenvolgende stapjes.”

Een baanbrekend idee

De longlist van ideeën moet worden afgezet tegen het potentiële effect. “Als we kijken naar een vernieuwend idee voor de toepassing van AI, is de belangrijkste vraag: hoe werken dingen in de praktijk?”, aldus Van Duin. “We hoeven niet altijd op zoek te gaan naar een positieve businesscase in de zin van winstgevendheid. Als een bedrijf grote ambities heeft ten aanzien van activiteiten met een ecologische voetafdruk van nul, dan kan een AI-oplossing die de koolstofuitstoot helpt reduceren een zeer grote impact hebben.” Bakhshi voegt daaraan toe: “Kleine en stapsgewijze verbeteringen zijn relatief eenvoudig te bereiken met AI, maar wij richten ons graag op een echt groot effect: wat is nu een echt baanbrekend idee voor het bedrijf?”

Baanbrekende ideeën zijn ideeën die aan de wieg staan van een bedrijfstransformatie, een andere manier van werken. Dat kan in principe een nieuw bedrijfsmodel of een nieuw dienstenaanbod impliceren – iets waardoor het concurrentielandschap verandert. Een voorbeeld is de in de VS gevestigde verzekeraar Lemonade, die voor de gehele klanteninteractie en -processen uitgaat van digitale kanalen en AI, waardoor de manier waarop de klant contact heeft met de verzekeraar volledig op zijn kop wordt gezet.

AI-initiatieven moeten niet los van de context worden beschouwd, maar moeten deel uitmaken van de langetermijnstrategie en de digitale transformatie van het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan een strategisch thema als het ‘centraal stellen van de klant’. Het is van groot belang om een goed onderbouwd beeld te hebben van wat uw klanten willen en hoe u hen op een onderscheidende en optimale manier kunt bedienen, maar eenvoudig is dit zeker niet. Hoe kan AI ertoe bijdragen dat uw bedrijf meer klantgericht wordt en de service aan de klant wordt verbeterd? Wie zich deze vraag stelt, zal moeten denken in de zin van strategische prioriteiten in plaats van technologie als uitgangspunt te nemen. De antwoorden – vaak in de vorm van use cases – worden dan gelegd naast en afgezet tegen de strategische richting van de organisatie.  

Actieve betrokkenheid van het management

“Een andere belangrijke dimensie om optimaal rendement te halen uit AI, is het management”, aldus Jorg Schalekamp, Lead Partner voor de Analytics-praktijk in EMEA. Op bestuursniveau ontbreekt het soms aan een gedegen begrip van wat AI kan betekenen en hoe dit binnen de organisatie op schaal kan worden gebracht en kan worden ingebouwd. “Het is van cruciaal belang dat bestuurders de technologie zodanig begrijpen dat ze zich zeker voelen bij het nemen van (investerings-)beslissingen voor de implementatie ervan.

Managementteams helpen om de essentiële eigenschappen van AI te begrijpen, zodat zij daar een zinnige dialoog over kunnen voeren met hun teams, is een belangrijke taak die bij elk AI-initiatief vanaf het eerste begin een rol moet spelen. Ook is er een ondernemende instelling vereist om te investeren in AI en de stap te nemen van proof-of-concept naar daadwerkelijke invoering. Het is van belang om medewerkers ruimte en ondersteuning te bieden om te werken aan innovatieve projecten. Medewerkers moeten zich gesteund en gewaardeerd voelen, ook als een AI-project mislukt, maar dan alleen wanneer dit snel duidelijk is”, aldus Schalekamp.

Dingen gedaan krijgen

Het definiëren van een visie en het op zoek gaan naar ideeën met impact is één ding, maar om deze ideeën ook echt te realiseren is pas echt een uitdaging. Bakhshi: “Uiteraard moet je beschikken over de technische capaciteiten om van een idee een werkbare oplossing te maken: AI-specialisten, dataspecialisten, technici, ontwerpers etcetera. Maar dan ben je er nog niet. Mensen moeten ook een nieuwe manier van werken leren. Mogelijk zijn er nieuwe operationele modellen vereist, of moeten processen opnieuw worden vormgegeven.”

Veel organisaties maken de fout om hun AI-innovaties op te sluiten in het laboratorium. Maar voor een succesvolle aanpak is een stappenplan vereist dat de strategie koppelt aan de mensen, processen, data en technologie. Van Duin: “Het is onze ervaring dat je voor een echt invloedrijke verandering bereid moet zijn om radicale stappen te nemen. Wij hebben een van onze klanten geholpen bij een mondiaal trainingsprogramma, waarbij alle managementteams van alle afdelingen – en dan hebben we het echt over honderden mensen – een praktische training kregen over hoe ze met deze nieuwe technologieën moesten omgaan.”

Bakhshi voegt daaraan toe: ”Het is ons gebleken dat de sleutel tot succes erin bestaat om een multidisciplinair projectteam samen te stellen met deskundigen van Deloitte en de klant, dat zich richt op het inbouwen van de kennis in de organisatie. Een op AI gebaseerde transformatie heeft invloed op tal van dimensies van de organisatie. Daarom moeten deskundigen van verschillende disciplines ervoor zorgen dat er een schaalbare, veilige en waardevolle oplossing wordt geïmplementeerd. Behalve technische profielen als AI-technici en datawetenschappers, moet je ook denken aan factoren als de AVG – daarvoor zijn weer privacy- en risicospecialisten vereist.

“Ook zijn er specialisten op het vlak van verandermanagement nodig om te zorgen dat de transitie van het personeel soepel verloopt en de invoering van AI haalbaar is. Daarnaast moet het team ook strategische consultants bevatten die de waarde van de use cases kunnen beoordelen, een stappenplan voor het creëren van rendement op de investeringen kunnen opstellen en de nieuwe bedrijfsmodellen kunnen structureren. Tot slot zijn er juristen nodig om de intellectuele-eigendomsrechten en de contracten met (externe) data- en technologieleveranciers etc. te beheren en eventuele juridische complicaties te vermijden.

“Om in al deze complexiteit het overzicht te behouden, moet een zogeheten Cognitive Control Tower worden opgezet. Deze zorgt dat aanpak en methodiek worden afgestemd, goede praktijken en geleerde lessen worden uitgewisseld en de eerder genoemde inhoudelijke expertise waar nodig bijeen wordt gebracht.”

Wendbaarheid als uitgangspunt

Deloitte heeft in haar AI-benadering allerlei aspecten van de methodiek voor wendbaarheid ingebouwd. Dit zorgt voor een op waarde gebaseerde, relevante prioriteitstelling van tastbare resultaten. Bakhshi: “Elke fase eindigt met een duidelijk eindpunt, waarbij wordt besloten of men al dan niet overgaat tot de volgende fase. De klant kan dan afwegen of deze verder wil gaan met de ontwikkeling. Zo kun je niet alleen snel opschalen, maar ook snel mislukken, mocht blijken dat het idee toch minder geslaagd is dan aanvankelijk werd gedacht. Dit hoort er nu eenmaal bij wanneer je bezig bent met extreme innovaties.”

Geen twee organisaties zijn gelijk

“We geloven zeer in een toegespitste benadering voor specifieke situaties”, aldus Van Duin. “We hebben geleerd dat de beste benadering afhangt van het ambitieniveau van het management, de huidige capaciteiten, de veranderingsbereidheid en de toepasselijke regels en voorschriften. Daarom maken wij altijd een beoordeling van de situatie en passen wij onze aanpak daaraan aan. Per slot van rekening zijn geen twee organisaties gelijk.”