Game theory: hoe ga je om met digitale disruptie?

Met de game theory gids je je bedrijf door roerige economieën die constant onderhevig zijn aan verandering. En er is geen beter voorbeeld dan het legendarische fotomerk Kodak. Hoe een uitermate succesvol bedrijf ten onder kan gaan.

Kodak, opgericht in 1888, lanceerde de eerste camera voor het grote publiek en is al ongeveer honderd jaar marktleider. Toch ging het bedrijf in 2012 failliet. Kodak is namelijk het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat sneuvelde omdat het slecht reageerde op technologische verandering: de opkomst van digitale fotografie en fotografie op smartphones. Kodak kon deze ontwikkelingen niet bijhouden. Game theory kan verklaren waarom de strategie van Kodak niet succesvol was.

Game Theory: wat is het?
Game theory is ontstaan in econometrie en wiskunde om de strategische interactie tussen ‘spelers’ te analyseren. Een strategische interactie houdt in dat alle spelers in een bepaald scenario een beslissing moeten maken, en dat de beslissing van een speler invloed heeft op het resultaat van de interactie.

Autorijden is een goed voorbeeld van een spel volgens game theory. Als iedereen op de rechter weghelft rijdt, komt iedereen veilig van A naar B. Als één persoon hiervan afwijkt en op de linker weghelft gaan rijden, is een botsing niet te vermijden.

Game theory is opgebouwd met een aantal fundamentele componenten:

• Agents: Rationele spelers (bijvoorbeeld: autorijders)
• Strategie: De strategieën waaruit een agent kan kiezen (links, rechts)
• Waardes: De waarde van de gecombineerde strategieën van alle agents in het spel (De waarde van botsen is laag en de waarde van veilig van A naar B komen is hoog.)

Dit scenario is in figuur 1 visueel weergegeven. De vier vakjes staan voor de vier mogelijke gecombineerde strategieën van de agents (automobilisten).

Figuur 1. Het model van het “verkeer”-spel. Dit model wordt vaak gebruikt in game theory om strategische situaties te analyseren.

Verandering van de spelregels is een accurate beschrijving van wat er gebeurt als een sector met disruptie te maken krijgt. Disruptie verandert namelijk één of meer van de drie fundamentele componenten van een spel: agent, strategie of waarde.

Strategieën en waardes
In het Kodak voorbeeld veranderden de strategieën en waardes door digitale fotografie en smartphones. Er kwamen daardoor steeds nieuwe mogelijke strategieën bij. De oorspronkelijke resultaten hebben na een dergelijke verandering relatief minder waarde. In dit voorbeeld wordt de keuzemogelijkheid voor consumenten groter, waardoor het marktaandeel per strategie kleiner wordt.

Het blijkt dat een groot deel van de betrokkenen digitale disruptie in hun bedrijfstak tijdig zien aankomen, maar ze doen er relatief weinig mee. Dit was ook het geval bij Kodak.

Omdat ze op de hoogte waren, had Kodak op dat moment twee keuzes: op de disruptie reageren (ontwikkelen in digitaal) of niet reageren (voornamelijk in film blijven investeren). In figuur 2 is het scenario visueel weergegeven. 

Figuur 2. Kodak en de concurrenten kunnen voor film of digitaal kiezen.

Voordat digitale fotografie actueel was concurreerde Kodak met andere bedrijven in film. Daar waren ze ook goed in. Maar toen digitaal een rendabele strategie werd, bleef Kodak het spel “spelen” waar alleen film een strategie was.

Het was onmogelijk voor Kodak om een goed resultaat te behalen met film als strategie, omdat de concurrent voor digitaal koos. Kodak kon alleen de best mogelijke resultaten behalen als ze voor digitaal kozen, ongeacht de keuze van de concurrent.

Toen Kodak eindelijk digitaal serieus ging nemen, was er al een nieuwe disruptie onderweg en dus kwam er nog een strategie bij. Figuur 3 geeft de gevolgen van het nieuwe strategie mogelijkheid weer. 

Figuur 3. De smartphone gaf de gebruiker voor het eerst de mogelijkheid om foto’s te nemen en delen zonder deze te printen. Kodaks expertise lag juist bij fotorollen, de chemicaliën voor foto ontwikkeling en (toen ze digitaal serieus namen) thuisprinters. Opeens waren hun producten overbodig.

De keuzes gemaakt door Kodak leidden dus tot slechte resultaten. Figuur 3 toont alle mogelijke scenario’s voor Kodak voordat ze failliet gingen.

Waar het op neerkomt is dat ze een oud spel speelden toen de concurrent al een nieuw spel speelde. Toen digitaal actueel werd, speelden ze een spel waar digitaal geen strategie was. Toen het spel, weergegeven in figuur 3, actueel was, speelden ze het spel weergegeven in figuur 2. Hierdoor ging Kodak uiteindelijk failliet in 2012.

Actief Game Theory toepassen:
Uiteraard is de praktijk van een bedrijfsvoering complexer dan een eenvoudige matrix met keuzes.  Wat je (toch) kunt leren van de analyse van disruptie met game theory:

1. Framework: Game theory biedt een overzichtelijke manier om de markt en marktstrategieën te analyseren. Het is uiteraard lastig om te voorspellen wat wel of niet disruptief wordt en wat de consequenties zullen zijn. Game theory kan de toekomst niet voorspellen. Maar ame theory kan wel een waardevol inzicht geven in wanneer iets een disruptie wordt. Wat game theory wel vastlegt is dat het belangrijk is om enigszins mee te gaan met disruptie in plaats van de hakken in zand zetten en te hopen dat het voorbij gaat.
2. Verken mogelijk disrupties: Het vasthouden aan een niet-actueel spel kan fataal zijn voor een bedrijf. Zowel voorbeelden uit de geschiedenis als de wetenschap bewijzen dit. Idealiter reageert een organisatie bedrijf pro- op (potentiële) disrupties.
3. Disrupteer zelf: Het voor zijn van disruptie, of één zelf creëren, kan voor een voorsprong in de markt zorgen. Zelf een disruptie creëren houdt in dat diegene één van de drie componenten van game theory moet veranderen. Bijvoorbeeld, een bedrijf kan kiezen om een nieuwe markt te benaderen. Apple heeft de telecom sector opgeschud door de telecommarkt op te gaan met de iPhone. Zo werd Apple een nieuwe speler in het telecom ‘spel’.