NLE ziet waardering toenemen: NPS stijgt van -45 naar +15

De Nederlandse Energie Maatschappij (NLE) zag de Net Promoter Score (NPS) in een aantal jaar stijgen van -45 naar +15. Dat vertelt Olaf Ouwerkerk die sinds 2015 de titel ‘Voice of the Customer’ draagt bij het bedrijf. Hoewel het bedrijf eerder bij veel mensen vooral bekendstond om de reclames is dat volgens hem nu wel anders. “We komen van ver. Maar op basis van de NPS zijn we nu de meest klantgerichte energieleverancier. Het gemiddelde in de branche ligt met -25 een stuk lager.”

De soms agressieve boventoon die de reclames kenmerkte werkte voor een relatief nieuwe marktspeler als NLE goed, vertelt Ouwerkerk. Maar eind 2012 nam het effect van de reclames af. Klanten vroegen, hoe cynisch, op den duur zelfs of het misschien nog iets minder sympathiek kon. “We moesten steeds meer doen voor hetzelfde rendement.”

Maar hoe leuk is ondernemen nog als de klanten je niet leuk vinden? Die vraag werd intern geregeld gesteld, zegt Ouwerkerk. Zo is NLE in feite teruggefloten. “Hoewel we er nog steeds trots op zijn, hebben we ons misschien wat verloren in de aanpak. Als we echt een duurzaam bedrijf willen bouwen moeten we de relatie opzoeken. Die moet zeker in een energiemarkt subliem zijn. Juist dat bindt.”

NLE’s roer ging radicaal om

Na dat inzicht is het roer naar eigen zeggen vrij radicaal omgegaan. “NLE is een kleine en platte organisatie dus dat kan. Het nieuwe doel sinds eind 2012: het meest klantgerichte bedrijf van Nederland worden.” Uit een eerste meting naar de Net Promoter Score (de mate waarin een klant het bedrijf aan anderen zou aanraden) bleek er op zijn zachtst gezegd ruimte voor verbetering. “We zijn te rade gegaan bij bedrijven als Coolblue en Xs4all om van hen te leren.”

Iedereen weet eigenlijk wel wat er nodig is om die klantfocus intern te borgen, zegt Ouwerkerk over zijn aanpak. “Je moet de basis op orde hebben. En je moet gekwalificeerd personeel in huis hebben dat het intrinsiek leuk vindt om de klant te helpen en een extra stap te zetten.” De organisatie heeft als het ware een bloedtransfusie gekregen. Veel medewerkers van het eerste uur zijn vertrokken, die bleken niet geschikt voor de nieuwe organisatie. De opzet waarin met name met productspecialisten werd gewerkt is losgelaten.

“Op de klantenservice waren medewerkers ‘single skilled’ opgeleid. Iedereen had zijn eigen specialiteit. De een richtte zich bijvoorbeeld op vragen over de meterstanden, de ander op administratieve. Als klant word je dan continu doorverwezen, dat irriteert op den duur.” Daarvoor in de plaats kwam ‘multi-skilled’ personeel. “Servicemedewerkers beantwoorden nu alle soorten klantvragen. Doordat ze vaak een achtergrond in de horeca of hospitality hebben, weten ze bovendien hoe je het een klant naar de zin maakt.”

Naast basis gaat het om proces- en systeemkeuze

Naast de mensen gaat het in die basis voor succes natuurlijk ook om interne processen. “Ook al bestaan we pas twaalf jaar, ook hier is al sprake van wat legacy”, vertelt NLE’s ‘Voice of the Customer’ hierover. “Op basis van dagelijkse klantfeedback en klantpanels hebben we verbeteringen kunnen doorvoeren in proces- en systeemkeuzes. Een typische procesverbetering is bijvoorbeeld dat nieuwe klanten eerder pas na vier weken kregen te horen wat het te betalen termijnbedrag zou worden. “Je koopt iets en hoort pas na een maand wat je gaat betalen. Dat klopt natuurlijk niet. Zoiets hoor je binnen een uur te berekenen.”

Met de basis op orde scoor je in de regel goed, en klim je richting een NPS van nul, zegt Ouwerkerk. “En dan komt het wat mij betreft aan op de emotionele verbinding. We dagen medewerkers uit om het verhaal achter het verhaal te achterhalen. Een simpel voorbeeld: belt een vrouwelijke klant op om haar termijnbedrag te verhogen en is daar gezien het verbruik nog geen aanleiding voor dan kom je er al pratende wellicht achter dat ze zwanger is. Dat betekent dat ze wat vaker thuis zal zijn en waarschijnlijk meer energie verbruikt. Het is leuk als je klanten dan kunt verrassen. Een handgeschreven kaartje is leuk, dat doen wel meer bedrijven. Wij geven medewerkers de ruimte om dan een toepasselijk cadeautje te sturen. Voor veel mensen is er niets saaiers dan zakendoen met een energiebedrijf, maar je kunt wel leuke dingen toevoegen. Echt een connectie zoeken.”

De nadruk lijkt nogal te liggen op de NPS. En hoewel het natuurlijk een heel gangbare meeteenheid is om de klanttevredenheid in uit te drukken, is er ook de nodige kritiek op. Tevredenheid bestaat uit veel meer factoren dan alleen de bereidheid iets door te vertellen, zeggen critici. Ouwerkerk deelt die visie. “Ons gaat het ook niet om het absolute getalletje”, reageert hij. “Veel belangrijker vinen we het of de score stijgt.” Het zou in ons geval ook onterecht zijn om medewerkers af te rekenen op die Net Promotor Score. Anders dan bij andere energiebedrijven zoeken we jaarlijks actief contact om te vragen of ze hun contract wil verlengen. Hoe goed zo’n gesprek ook verloopt, soms zegt iemand op om een reden die niets met de service te maken heeft, maar met de tarieven. Een NPS van zo’n opzegger is vaak laag. Het is natuurlijk niet eerlijk om dat een medewerker aan te rekenen.”

Nieuwe servicekanalen voor hogere NPS?

NLE focust zich daarom op meer dan alleen de NPS. Ook de Customer Effort Score en rapportcijfers zijn belangrijk. “Na ieder klantcontact krijgt een medewerker een rapportcijfer voor zijn expertise. Dat weegt hier misschien nog wel zwaarder.”

In een aantal jaar is de waardering dus flink toegenomen. Biedt dit ruimte voor een groei richting de +40? Met nieuwe servicekanalen wellicht? Groeien in NPS wordt wel steeds lastiger, geeft Ouwerkerk toe. Aan de andere kant ziet hij wel dat de introductie van een tastbaar product helpt – NLE levert sinds een jaar ook internet, televisie en telefonie. Na de installatie krijgt het bedrijf een NPS van +28. Een score van +30 lijkt hem daardoor heel reëel. Ook de keuze voor servicekanalen beïnvloedt de tevredenheid. Zo worden zeker onder de jonge doelgroep online kanalen bovengemiddeld goed beoordeeld. Met name op de ‘gesloten’ kanalen. “WhatsApp, Direct Messages op Twitter en de Facebookchat. Webcare wordt hoe dan ook steeds meer een één-op-ééngesprek. Klanten hebben wel de voorkeur voor social, maar dan privé.”

Daarom kijkt Ouwerkerk “natuurlijk” ook naar nieuwe kanalen en technieken om klanten mee te bedienen. Chatbots, kunstmatige intelligentie en videobellen zijn opvallende ontwikkelingen. Maar het is in zijn ogen allemaal nog lang niet zaligmakend. “Het aanbieden van nog meer servicekanalen is ook niet de oplossing. Dat is ook verwarrend voor de klant. Je kunt beter vier kanalen goed bedienen dan zes matig. Wat dat betreft moeten we misschien ooit afscheid nemen van een aantal kanalen. Ik vind het sterk om keuzes te maken. Internet, televisie en telefonie-klanten bedienen we al uitsluitend online.”