Tech en retail: Denk wat vaker in problemen en minder in oplossingen

Het veelgehoorde ‘Denk in oplossingen, niet in problemen’ kan overboord. Want wie vooruit wil, mag wat vaker andersom denken en het probleem van de klant als vertrekpunt nemen. Dan volgt als vanzelf het lerend vermogen dat bedrijven nodig hebben en daaruit een technologie die passend is bij de klantbehoefte.

Diverse gesprekken met retailers maken duidelijk hoe lastig het wordt gevonden te kiezen uit de talloze trends in tech en e-commerce. Investeer je als bedrijf in augmented reality, voice of social commerce als verlengstuk van influencers? Of is de klant meer gebaat bij de koppeling van data om tot betere voorspelmodellen te komen? Omdat niemand weet waar te beginnen, verstart menigeen nog voor er een poging is gedaan de mogelijkheden te ontdekken.

Leren door te doen

Dus wat is dan een aan te raden en vooral makkelijke manier om te starten? Door niet te kijken naar de technologie, maar de mens. Zowel intern als buiten de organisatie. Retailers die erin slagen passende oplossingen te brengen, slaan innovatie als het ware plat tot ‘learning by doing’.

Neem bijvoorbeeld een bekende Nederlandse parfumerieketen. Binnen het zelf opgezette ‘digital vision house’ brengt het mensen uit diverse disciplines bijeen die ten minste een jaar lang voltijds de ruimte krijgen om te experimenteren. Het doel is dus niet zozeer om uit te vinden hoe bijvoorbeeld voice-technologie werkt. Belangrijker is om de logheid binnen het bedrijf af te schudden. Zodat het uiteindelijk gewoon wordt om bij wijze van spreken eerst de fiets te maken voordat men de auto wil ontwikkelen. In korte sprints van enkele weken levert het team MVP’s op die vervolgens mogelijk worden doorontwikkeld. Erg belangrijk daarbij is om de prioriteiten – wat is de moeite waard verder te verkennen? – te laten matchen met de stip aan de horizon. Daarom komt het initiatief voor zo’n intern innovatiehuis in de ideale situatie van bovenuit de organisatie. Met dat mandaat is de zoektocht naar verandering geborgd én wordt er richting gegeven aan de korte cycli.

Het is geen speeltuin

De grote valkuil is om ‘digital’ als speeltuin voor innovatie te blijven zien. Bij veel grote organisaties zien we bijvoorbeeld dat men gewend is direct te zoeken naar de impact op de business. Wat betekent deze (op het oog leuke) technologie voor het verdienmodel? Of hoe denkt de IT-afdeling over de haalbaarheid?

Natuurlijk leidt het proeven van nieuwe technieken tot zeer nuttige inzichten. Belangrijker is echter de organisatieverandering die erop moet volgen – of preciezer gezegd: de nieuwe houding en rol van medewerkers in het zoeken naar het onderscheidend vermogen. Zo had Blokker al vrij snel een prima omnichannel formule, maar werden klanten niet warm van de propositie. De distributie kan weliswaar op orde zijn, als je klanten vervolgens dwingt om een saaie winkel te bezoeken is er nog altijd niet de juiste winst behaald.

Daarom is het verstandig het team dat zoekt naar technologische kansen onder leiding te stellen van commercieel gedreven mensen. Anders dan een IT-ontwikkelteam kunnen zij de mens – de klantreis – als uitgangspunt nemen en vervolgens een technische vertaalslag maken. Dat begint bij het telkens ontwikkelen van een problemen-top-drie, die al agile werkende voor de nodige demo’s zorgt. Door het team een mandaat te geven en het management te laten toekijken, ontstaat op een pragmatische manier nieuwe waarde. En anders dan weleens gedacht hoeft dat niet direct om enorme investeringen in dure SaaS-systemen of platformen te vragen. Juist omdat er op kleine schaal wordt geëxperimenteerd, is het goed mogelijk met behulp van allerlei goedkopere oplossingen tot creatieve concepten te komen. En vervolgens de succesvolle initiatieven op te schalen.

Kies ervoor om iets niet te doen

Maak in de zoektocht resources beschikbaar voor zowel de dingen die belangrijk zijn voor de business als waarvan vooraf al duidelijk is dat het slechts een kleine toevoeging is. Dat maakt technologie leuk en het is bovendien een ‘fun factor’ om medewerkers aan boord te houden.

Wat helpt is om duidelijke keuzes te maken en bepaalde technieken bewust links te laten liggen. Hoewel het er soms op lijkt dat concurrenten er wél toe in staat zijn, kan geen enkel bedrijf elf trends tegelijk te volgen. Zo is het goed voorstelbaar dat voice nog te onontwikkeld is om er op dit moment meerwaarde uit te halen. Wacht dan tot de technologie volwassener is en kies ervoor op andere gebieden vooruit te lopen op de troepen. Door daar gezamenlijk een ‘use case’ voor te ontwikkelen, is het ook gemakkelijker om intern de anderen te overtuigen van het nut. Er ligt namelijk een oplossing op tafel die concreet bijdraagt aan een gesignaleerde uitdaging. Wie wat vaker naar de problemen zoekt en daarbij in het vizier houdt dat de mens belangrijker is dan technologie zelf, komt op termijn sneller vooruit.