-

Wat supermarkten van banken kunnen leren over innoveren

Retailers en banken delen een fundamenteel probleem: verouderde IT-structuur weerhoudt ze ervan zich te ontplooien tot bedrijven die smart, lean en klantgericht zijn.  Toch deden banken iets wat prima kan werken voor de supermarktsector. Deze vier stappen leiden tot meer en betere innovatie. 

Het afgelopen jaar heeft Oliver Wyman met een traditionele bank samengewerkt om te toetsen hoe ze door de Greenfield-methode te gebruiken kunnen innoveren ondanks hun legacy-systemen. Gedurende deze periode is het onderdeel betaalrekeningen helemaal opnieuw opgebouwd, wat het equivalent is van een vijfjarig transformatieprogramma tegen een tiende van de kosten. Niets houdt supermarkten tegen hetzelfde te doen. Ze zouden snellere commerciële beslissingen kunnen nemen tegen lagere operationele kosten, en daarbij klanten een betere ervaring kunnen bieden in zowel de winkel als online.

In de volgende vier stappen leggen we uit hoe we dit gedaan hebben.

Verantwoordelijkheid bij COO

Allereerst namen de bestuursvoorzitter en de COO de verantwoordelijkheid voor het project. Het is essentieel om ten minste één toegewijde voorstander te hebben in het bestuur, omdat zij in staat zijn andere programma’s stop te zetten die tijd en energie kosten. Grote organisaties hebben vaak minimaal tien strategische initiatieven tegelijkertijd lopen. De ervaring leert echter dat om focus te houden en een impactvolle verandering in gang te zetten het beter is om zich te richten op één á twee initiatieven.

Volledig bedrijfsonderdeel

Ten tweede digitaliseerde de bank een volledig bedrijfsonderdeel. Richten ze zich op een enkel systeem of proces, dan levert dit niet de benodigde schaal van verandering op, terwijl het proberen te digitaliseren van de gehele bank te ambitieus is. De bank richtte zich op het onderdeel betaalrekeningen. Voor retailers zou het commerciële besluitvormingsproces bijvoorbeeld een geschikt gebied zijn voor een Greenfield-transformatie.

Maar dit focusgebied brengt ook uitdagingen met zich mee. Zo is het moeilijk om te bepalen waar de grenzen liggen van de greenfield-transformatie omdat de nieuwe business nog steeds moet kunnen communiceren met andere delen van het bedrijf (en hun verouderde technologie). Een voorbeeld bij retailers kan zijn dat de gegevens die het commerciële team van leveranciers krijgt in het oude formaat zijn, terwijl de gegevens die het team naar de winkels verzendt, compatibel moeten zijn met de nieuwe systemen van de winkels.

Op maat gemaakt

De derde stap was het ontwikkelen van een op maat gemaakt systeem dat bestaat uit een combinatie van tech-oplossingen. Iedere oplossing helpt de bank op zijn eigen manier met het realiseren van de doelstellingen. Net zoals bij banken is het voor traditionele supermarkten ook een uitdaging om het beste techtalent aan te trekken en te behouden om het nieuwe technologieplatform zelf te ontwikkelen. Tenzij ze een kantoor kunnen openen met gratis latté’s, kantoorhonden, flexibele werktijden en locatie in een trendy gedeelte van de stad, is het logischer om te huren of kopen wat er benodigd is.   

Technologische dienstverleners zullen vaak proberen langetermijn- en end-to-end-oplossingen aan te bieden. Hier moeten ze niet op in gaan, aangezien de technologie snel verandert en de volgende ontwrichtende innovatie net zo goed van een startup als van een internetreus kan komen. Een langdurige samenwerking aangaan met een provider kan betekenen dat ze over vijf of tien jaar opnieuw achterlopen.  

Als het gaat om technologie moet een greenfield-project pragmatisch en agile zijn. Het combineren van kwaliteiten van verschillende providers zorgt ervoor dat een systeem goedkoper, effectiever en eenvoudiger ontwikkeld kan worden.

Samenstelling van de workforce

De laatste stap bij het creëren van de digitale business van de bank was het opzetten van een nieuw team. De omvang en samenstelling van de workforce moest veranderen: ze hadden technische mensen nodig die genoeg van data begrepen om onjuist geautomatiseerde beslissingen te herkennen en te weten welk deel van de programmering de fout heeft veroorzaakt. Het kunnen aantrekken van dit soort talent zal een bepalende factor zijn in het slagen van een greenfield project.

Traditionele retailers concurreren steeds heviger met elkaar, en moeten het daarnaast opnemen tegen ”price fighters”, online supermarkten en marktplaatsen. Een greenfield-digitaliseringsproject kan een supermarkt een snelle manier bieden om kosten te besparen en de concurrentiepositie te verbeteren. Door deze aanpak af te kijken van de Greenfield-bank kunnen retailers de operationele kosten van hun commerciële teams met zo’n vijftig procent verminderen, de resultaten verbeteren en de klanten een beter propositie aanbieden. Het is een aantrekkelijk vooruitzicht en we verheugen ons erop te zien welke bedrijven de eerste zullen zijn die deze beslissende stap maken om de supermarkt van de toekomst te worden.

Dit artikel is samen geschreven met Marco Kesteloo

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond