-

Wat zijn de pijlers onder een groeiende experimenteercultuur?

Elk jaar melden organisaties van over de hele wereld zich aan om genomineerd te worden voor de Experimentation Culture Awards. Wat waren het afgelopen jaar de belangrijkste pijlers onder een groeiende experimenteercultuur bij deze organisaties?

‘C-level buy-in’

Bij de Experimentation Culture Awards gaat het niet om het niveau van experimenteren binnen een organisatie, maar om de groei van de experimenteercultuur in de afgelopen twaalf maanden. Als je de groei van de verschillende ingediende cases bekijkt, is er een belangrijke gemene deler bij de organisaties waar de groei ging van enige centrale activiteit naar verspreiding door de hele organisatie: C-level buy-in.

Zodra experimenteren wordt neergezet als innovatie- en validatiemethodiek, als belangrijk onderdeel van een door de directeuren gedragen digitaletransformatiestrategie, gaat de versnelling vele malen harder. De buy-in lijkt daarbij vooral verkregen te worden door het succes van andere organisaties te laten zien.

Geen ROI-focus

Zolang experimenteren vooral nog wordt ingezet om op de korte termijn rendement op te leveren, bijvoorbeeld door het aantal verkopen per online bezoeker te verhogen, lijkt de groeisnelheid van een experimenteercultuur beperkt. Experimenteren wil je enerzijds inzetten als een validatietechniek, waarbij het aantal digitale veranderingen dat live komt zonder A/B-test wordt geminimaliseerd.

Hierbij is experimenteren niet zozeer de groeiversneller, maar voorkomt het dat groei vertraagt of zelfs in een afname omslaat. Anderzijds wil je experimenten vooral inzetten om te leren over gebuikersgedrag en gebruikersvoorkeuren. Je wilt het aantal gedragsinzichten per periode maximaliseren en daarbij mag best risico genomen worden. Aanpassingen worden immers gevalideerd.

Decentralisatie

Experimenteren is een methodiek en niet een specialisme dat slechts door één team wordt ingezet. Bij een (centraal) CRO-team ligt het voor de hand dat ze veel A/B-testen uitvoeren, maar elk product-, marketing- en serviceteam moet de mogelijk hebben om aanpassingen te valideren en van bezoekersgedrag te leren. Dit werkt het beste als het nagenoeg vanzelf gaat. Zodra het teams moeite kost om experimenteren als methodiek toe te passen, zal de adoptie minder groot zijn.

Organisaties met een Experimentation Center of Excellence versnellen hun groei door dit team niet zelf te laten experimenteren, maar te laten zorgen dat anderen zo eenvoudig mogelijk kunnen experimenteren. Dat dient te gebeuren met kwaliteit en de juiste metingen.

Development

Of een experiment nu voor validatie of voor innovatie wordt gebruikt: de te toetsen variant moet worden ontwikkeld. Deze ontwikkeling kan alleen worden uitgevoerd door developers. Binnen elk product-, marketing- en serviceteam moet je kunnen beschikken over vaste development-uren of zelfs vaste developers om experimenteren organisatiebreed te kunnen integreren.

Developers ontwikkelen wat er getoetst moet worden en ook het Center of Excellence heeft development capaciteit nodig om te zorgen dat zijn tooling, metingen en frameworks goed werken. Zodra organisaties development goed hebben verweven met de optimalisatie van de dagelijkse digitale klantreis, versnelt de groei van de experimenteercultuur in de hele organisatie pas echt goed.

* Dit artikel verscheen eerder in het juninummer van Emerce magazine (#190).

Over de auteur: Ton Wesseling is Conversieoptimalisatie-consultant en oprichter van de internationale Optimizers Community en de Experimentation Culture Awards.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social: LinkedIn, Twitter en Facebook.

Deel dit bericht

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond