Slim investeren in de toekomst: een sterke business case voor een succesvolle digitale transformatie

Projecten rond digitale transformatie roepen in de top van het bedrijf vaak zowel enthousiasme als terughoudendheid op. Voor een overtuigend verhaal over waarom het tóch een goed idee is moet je een sterke ‘business case’ presenteren.

Vaak weten we als marketeers wel waarom ons bedrijf toe is aan een digitale transformatie. En hoewel meer dan de helft van dit soort projecten uitloopt of duurder wordt dan verwacht, heeft digitalisering voor veel CFO’s toch prioriteit, omdat er een duidelijke noodzaak is voor de verandering. Is de directie echter nog niet aan boord? Lees dan wat er nodig is voor een effectieve businesscase om ook jouw CFO te overtuigen van de waarde van een digitale transformatie.

CFO’s zien potentiële impact

Veel organisaties kijken met zowel enthousiasme als terughoudendheid naar digitaletransformatieprojecten. Er bestaat wantrouwen tegen grote IT-projecten die vaak te lang duren, hun budgetten vele malen overschrijden en afleiden van de core business. Toch zien CFO’s en andere topmanagers ook de potentiële impact van digitalisering op het businessmodel.

Wie een transformatieproject van substantiële omvang aangaat, wil duidelijkheid over de Return on Investment (ROI). Maar voor een CFO is marketing-IT vaak een black box waarvan ze niet weten wat er nou precies gebeurt. Een gedegen businesscase voor digitale transformatie waarin de basisconcepten van een traject helder en begrijpelijk worden uitgelegd helpt de waarde van de investeringen te onderbouwen en belanghebbenden te overtuigen.

Met een holistische businesscase krijg je iedereen aan boord en komt een transformatie die de hele organisatie raakt ook echt van de grond. De belangrijkste elementen van zo’n business case zijn onder andere de soorten kosten, investeringen, scenario’s en voordelen die worden afgewogen.

Een goede ‘business case’ als start

Een goede business case moet de potentiële voordelen van digitale transformatie duidelijk identificeren en kwantificeren. Deze voordelen kunnen worden onderverdeeld in harde en zachte voordelen. Harde voordelen zijn tastbare, makkelijk meetbare effecten, zoals kostenbesparing, omzetgroei, verbeterde procesefficiëntie, verhoogde conversie en een snellere time-to-market. Deze effecten geven precies aan wat ze doen met kostenbesparing of omzetgroei.

Denk bij zachte voordelen aan merkconsistentie, een betere klantervaring, concurrentievoordeel en kwalitatievere content. Deze laatste soort voordelen is minder makkelijk in cijfers uit te drukken omdat in veel gevallen de metingen niet voorhanden zijn, maar ze zijn net zo goed cruciaal voor het succes en concurrentievermogen van een organisatie. Voor een marketeer zijn deze zachte voordelen juist vaak erg interessant, terwijl een CFO eerder te overtuigen is met harde voordelen. Een goede business case slaat een brug tussen beide disciplines.

Overweeg ook potentiële risico’s bij het plannen van een digitale transformatie. Neem in de business case bijvoorbeeld technologische beperkingen, veranderingsweerstand, privacy- en dataveiligheid mee. Inzicht krijgen in deze risico’s en risicobeperkende maatregelen opstellen zijn essentiële aspecten.

Wat zijn de kosten en welke informatie is er nodig?

Hoewel dit onderdeel misschien klinkt als een open deur, zien we toch vaak dat business cases niet alle kosten in beeld brengen. Bij het opstellen van een business case is het van belang alle verschillende soorten kosten inzichtelijk te maken. Enerzijds zijn er eenmalige kosten, zoals de aanschaf van nieuwe technologieën, opleidingskosten, implementatiekosten en eventuele afschrijvingen. Anderzijds zijn er jaarlijks herhalende kosten, zoals licentiekosten, onderhoud, ondersteuning, innovatie en eventuele personeelskosten.

Voeg alle kosten toe óf geef duidelijk inzicht in welke kosten ontbreken. Zo heeft het management een totaalbeeld van de kosten en complexiteit van het traject.

Weet wie wat wil meten en waarom

Ga je eenmaal een transformatietraject in, dan is het aan te raden om al vroeg in het proces Key Performance Indicators (KPI’s) vast te stellen. Zorg ervoor dat deze tijdens het project ook daadwerkelijk gemeten en gerapporteerd worden. Zo kun je de voortgang bewaken en waar nodig bijsturen. Zorg dat elke discipline in de organisatie eigen, liefst geïsoleerde, KPI’s opstelt, en valideer ambities vooraf met alle belanghebbenden.

Stel ook een verantwoordelijkheidsmatrix vast. Hierin neem je de afdelingen op die bij de transformatie betrokken zijn, zoals IT, marketing, sales, financiën en logistiek, en wie per afdeling in welke fase bijdraagt. Zo manage je informatievoorziening, verantwoordelijkheid en de verwachte tijdsbesteding. Werk je met orkestratie vanuit een hoofdkantoor? Neem dan de besluitvormers per land vooraf goed mee. Wat zijn hun te verwachten bijdragen en opbrengsten?

Impact op de bedrijfsstrategie

Zorg dat de stakeholders begrijpen hoe technologie de algehele bedrijfsstrategie kan bevorderen. Is het duidelijke welke bedrijfsdoelen en -voordelen het project ondersteunt? Denk bijvoorbeeld aan groei, behoud, differentiatie of bijvoorbeeld juist transparantie of operationele efficiëntie. Bekijk ook de middellange termijn van de opbrengsten voor een meer strategisch zicht op de potentiële voordelen.

Kijk daarbij ook naar andere indicatoren dan alleen de ROI, zoals interne verbeteringen van de productiviteit en tevredenheid van je medewerkers en wat dat betekent voor de organisatie. Of denk aan de flexibiliteit van je medewerkers en hoe snel de digitale adoptie gaat. Extern georiënteerde metrics zijn bijvoorbeeld een betere klantervaring of een kortere time-to-market.

Scenarioplanning

Idealiter is een business case gebaseerd op een routeplan dat de transformatie opknipt in een aantal stappen. Per stap moet je kosten en rendement inzichtelijk maken. Samen opgeteld leveren ze een verwacht totaalrendement.

Maak daarom een tijdlijn voor de CFO waarin duidelijk wordt welk rendement per stap te verwachten is. Wanneer worden de grootste kosten gemaakt, wanneer merken we opbrengsten? Wanneer wordt het break-even-punt verwacht? En wat is dus de nettowaarde van het initiatief per moment? 

Breng ook het alternatief in beeld ter vergelijking: wat zou het kosten om de transformatie níét door te voeren? Wat zijn ‘de kosten van niks doen’? Wat lopen we mis als we het niet doen? Wat betekent het voor de organisatie als we problemen of inefficiëntie niet oplossen? Een uiteindelijke beslissing wordt makkelijker als je daar een kostprijs en opbrengst aan hangt.

Ideaal scenario: een ROI van twee tot drie jaar

In een ideaal scenario worden de totale kosten van de digitale transformatie binnen twee tot drie jaar gedekt door tastbare harde voordelen. Een positieve ROI op de korte termijn verhoogt de haalbaarheid en geloofwaardigheid van het project.

Ook kan een deel van de kosten misschien geactiveerd en afgeschreven worden, om zo de financiële druk op jaarlijkse budgetten over een langere tijd te verspreiden. Als de financiële impact van de investering te berekenen is, bekijk dan ook hoe projecten met elkaar samenhangen en geef prioriteit aan projecten met de grootse financiële impact.

Het is belangrijk om realistische schattingen te maken van de kosten en voordelen, en om verschillende scenario’s en aannames te overwegen. Maar vaak hebben bedrijven cijfers voor deze analyses niet zomaar voorhanden. In dat geval kan een vergelijking met anderen in de branche richting geven of als controlemechanisme dienen.

Communiceer helder over de te verwachten rendementen

Verschillende zaken kunnen invloed hebben op het rendement, de snelheid en de effectiviteit van de transformatie. Bijvoorbeeld: welke bedrijfs- en marketingambities hebben prioriteit? Hoe is de huidige staat van het digitale landschap van een organisatie? Staat het bestuur achter de transformatie en zijn er intern medewerkers aanwezig om de transformatie te dragen?

Ook consistente communicatie met stakeholders is cruciaal. Denk dan niet alleen aan het bijhouden van prestaties, maar houd belanghebbenden ook op de hoogte van de voortgang, vier de bereikte mijlpalen en zorg voor continue betrokkenheid en steun.

De lange adem

Het is lastig om voortdurende betrokkenheid te behouden, juist in digitale organisaties waar transformaties de grootste impact hebben. Deze bedrijven hebben vaak snelle processen en een korte aandachtsspanne, wat in strijd is met het geduld dat nodig is voor transformaties. Langetermijninvesteringen zijn soms moeilijk te rechtvaardigen vanwege die behoefte aan directe relevantie.

De grootste uitdaging van dit soort transformatietrajecten is dan ook de lange adem. Transformatie gaat niet vanzelf en resultaten zijn in het begin niet altijd meteen tastbaar. Daardoor ben je vooral in het begin van het traject kwetsbaar. Bedenk van tevoren hoe je belanghebbenden tevreden en betrokken houdt. Hoe houd je continue overtuigingskracht, hoe duid je progressie?

‘Business case’ als routekaart voor succes

Een goed uitgedachte business case voor een digitale transformatie is een essentieel instrument om genoeg steun en middelen te krijgen om digitale ambities te realiseren. De vijf stappen:

1. Definieer het doel en de KPI’s met een brede groep stakeholders.
2. Begrijp de impact van IT op de organisatie: kijk verder dan de ROI.
3. Onderzoek de verborgen waarde van bestaande technologieën, talenten en manier van werken, en gebruik die als startpunt.
4. Stel prioriteiten, wijs voldoende en de juiste middelen toe en bouw het juiste team. Ambities en middelen moeten in verhouding zijn.
5. Houd de prestaties en ROI regelmatig bij en pas indien nodig je KPI’s aan.

Over de auteur: Marco Fredriksen is Founding partner & digital accelerator bij FULL FORCE DIGITAL.