Digitale transformatie in haalbare stappen: focus op de klant en de rest volgt vanzelf

Een essentiële verandering bij digitale transformatie is de manier waarop wordt gewerkt: losse projecten veranderen in een doorlopende ontwikkeling van digitale producten. Die worden alsmaar beter en creëren steeds meer klantwaarde. Daar heb je niet direct een McKinsey bij nodig, wel een paar praktische stappen waarmee je grote impact maakt. 

Veel bedrijven worstelen nog altijd met digitale transformatie. Technologie wordt vaak als einddoel gezien, terwijl het in de basis gaat het om de klantrelatie: hoe kun je je organisatie beter verbinden met je klanten en meer waarde creëren? Technologie is daar vooral faciliterend in, of je nu voor composable gaat of voorlopig nog bij je monoliet blijft. Ook in sectoren waar bestedingen vooral offline worden gedaan bepalen de digitale ervaringen steeds meer de verwachtingen. Bedrijven met een digital-first-aanpak zetten de toon. De traditionele aanpak werkt nog altijd, maar wordt steeds minder relevant. Wil je ook straks relevant blijven voor je klanten, dan zul je moeten schakelen.

Van ‘output’ naar ‘outcomes’

De grootste verandering in denken die je dient te maken is de focus op dat waar je naartoe werkt. Bij veel bedrijven ligt de focus op losse projecten, initiatieven, feature A, B en C; de zogeheten output, met de hoop bepaalde resultaten te behalen. Focus je echter op de outcomes, de resultaten, dan kijk je naar het effect dat je met de output weet te creëren, zoals de NPS, merkenvoorkeur of gewoon een hogere omzet. Zo leiden vollere mandjes tot meer omzet en lagere kosten tot meer winst. Zo stuur je de output bij om de outcomes te optimaliseren. Zonder oog voor outcomes loop je het risico dat je blijft hangen in oude denkpatronen. Die werken doorgaans nog altijd prima, maar je mist kansen om het volle potentieel te ontsluiten en de grootst mogelijke impact te maken.

Zo klopte een jaar voor de coronapandemie een Brits vastgoedbedrijf bij ons aan. In hun branche was het gebruikelijk om fotolijsten van objecten te printen, deze fysiek te bezoeken en een aantal weken tot maanden te onderhandelen voordat uiteindelijk de koop werd gesloten. Eigenlijk zoals het al zo’n honderd jaar gebeurde. We hielpen hen met het omzetten van al deze processen naar digitale producten met de focus op het weghalen van frictie in de klantreis en het creëren van klantgemak. Daardoor kon het vastgoedbedrijf tijdens de pandemie niet alleen blijven draaien maar ook nieuwe diensten in de markt zetten.

De impact op de organisatie

De grote drijfveer voor digitale transformatie is om sneller en adequater te kunnen reageren op klanten en hun verwachtingen. Luisteren naar de klant gebeurt vooral op de werkvloer, niet in de directiekamer waar de beslissingen worden gemaakt. Die hiërarchie moet juist andersom, zodat de oplossingen voor klantproblemen zo dicht mogelijk bij de bron ontstaan. In de praktijk betekent dat een omslag naar een agile en collaboratieve structuur waarin cross-functionele teams verantwoordelijk zijn voor outcomes in de vorm van digitale producten.

Een goede reden voor die omslag is de grotere hoeveelheid data en het zicht op klantgedrag en voorkeuren. Elke klantinteractie wordt nu vastgelegd en leidt tot inzichten op kortere dan wel langere termijn. Door deze data voor veel mensen in de organisatie toegankelijk te maken, kan elke medewerker zien ‘waar de klant zit’ en wat er zou moeten gebeuren om die klant verder te helpen. Teams die aan digitale producten werken, worden daarom steeds meer het front waar business goals en objectives met data worden verbonden aan klantbehoeften.

‘Best practices’ voor digitale transformatie in haalbare stappen>

Het heikele punt met digitale transformatie is dat het de omschakeling nogal groots is. Realiseren dat je als organisatie anders moet gaan werken is één, maar waar begin je vervolgens? Deze vijf best practices helpen je om de marathon om te zetten naar korte, haalbare sprints:

• Ga voor de kleinste verandering met de (verhoudingsgewijs) grootste impact.
  Inventariseer en prioriteer je wensen op business en user value, kosten en haalbaarheid. Vind de dingen met impact die je kunt doen zonder de hele organisatie direct op de schop te zetten. Hoe groter en complexer de verandering, hoe meer risico je loopt dat het fout gaat. Voor veel organisaties werkt het goed om een klein, gemotiveerd team op te zetten dat zich op een klantprobleem richt, daar een oplossing (in de vorm van een digitaal product) voor maakt en die doorlopend met klanten test en doorontwikkelt. Dit team kan later als een voorbeeld dienen voor de rest van de organisatie.

• Buy-in op C-niveau.
  Het management moet er volledig achter staan dat de verantwoordelijkheid voor de klantrelatie breder in de organisatie komt te liggen. Het team dat werkt aan een klantprobleem moet de ondersteuning van het management krijgen wil hun oplossing enige kans van slagen krijgen. Deze buy-in betekent het afstemmen van verwachtingen en het geven van mandaat.

• Samenwerken aan gezamenlijke doelen.
  Binnen de organisatie heeft het team ook ondersteuning nodig van andere afdelingen en vestigingen. Wanneer de belangen echter botsen vanwege verschillende doelen, dan loopt het spaak. Een typisch voorbeeld hiervan is een landelijk e-commerce team dat de online omzet wil vergroten terwijl vestigingen worden afgerekend op de omzet in hun werkgebied. Als de attributie van online omzet naar de vestiging ontbreekt, zal e-commerce worden gezien als concurrent. Stem dus de doelen onderling af zodat het succes van het digital product team ook het succes van de hele organisatie wordt.

• Kies niet te snel.
  In veel programma’s wordt er begonnen met een globaal idee van het probleem en wordt de conclusie vervolgens te snel getrokken. De webshop is ‘te oud’ of ‘te duur’, iets veranderen kost ‘te veel’ tijd, bijvoorbeeld. Dan wordt er budget vrijgemaakt en een project vastgesteld en uitgevoerd. Vaak wordt er een bepaalde technologie als uitgangspunt gekozen. Of het probleem dan ook daadwerkelijk opgelost is of niet, wordt pas achteraf vastgesteld: de focus ligt dan op de output en niet de outcome.

• Er zijn meerdere transformaties.
  De belangrijkste transformatie is die van de business, welke de klantrelatie en waardecreatie omvat. De tweede is digitale transformatie, waarbij technologie de activiteiten en processen steeds meer vormgeven. De derde is de organisationele transformatie, wat een heel andere uitdaging met zich meebrengt. Hier gaat het om change management en een andere manier van organiseren. Idealiter gebeuren alle drie de transformatie in parallel, met de juiste mensen die bekend zijn op dat specifieke vlak.

De klant is leidend

Onderaan de streep gaat het altijd om de business. Focus daarom bovenal op het creëren van customer value in een wereld die rap digitaler wordt. Alle andere buzz-woorden waarmee je een marketingbingo kunt vullen, zoals design thinking, service design en product thinking, zijn daaronder ondergeschikt. Wanneer je focust op de customer value ga je vanzelf die andere dingen ook doen.

Over de auteur: Gijs Edelbroek is Solutions Director bij Lab Digital.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social media: LinkedIn, Twitter en Facebook.