Digital experiences in B2B: hoe word je een leider in plaats van een volger

Een bijna obsessieve focus op ‘digital experience’ maakte dat nieuwkomers als Crisp (online boodschappen) en Lemonade (online verzekeringen) in rap tempo de gevestigde orde wakker schudden en disruptie veroorzaakten. Binnen B2B staan we momenteel aan het begin van deze innovatiegolf: het moment om in beweging te komen is nu.

Het afgelopen decennium hebben B2B-organisaties enorm geïnvesteerd in de digitale transformatie. De focus lag hierbij op de digitalisering van bestaande processen, met kostenbesparing, gebruiksgemak en upsell als belangrijkste doelen. Die investeringen leidden lange tijd nog niet tot een echte B2B-platformeconomie, zoals die binnen B2C inmiddels niet meer weg te denken is. Maar ook binnen B2B komt die platformeconomie steeds meer op.

Platformeconomie doet intrede binnen B2B

Met name binnen B2B e-commerce en e-business wordt momenteel flink ingezet op personalisatie. Omdat concurrenten ook toegang hebben tot dezelfde, digitale platformtechnologie blijft het onderscheidend vermogen als gevolg van deze innovaties beperkt. Met andere woorden, er zijn binnen B2B nog relatief weinig duidelijke digitale leiders, maar vooral volgers. Dat biedt kansen voor bestaande spelers of nieuwkomers die de waardeketen opschudden met vernieuwende dienstverlening en een voortrekkersrol pakken. Tegelijkertijd biedt het juist risico’s voor partijen die alleen tech-gedreven vernieuwen en de markt volgen. De digital-experience-marktleider staat vroeg of laat op.

Binnen de platformeconomie verschuift de marktmacht naar een klein aantal dominante platformen die totaaloplossingen bieden. Daarom is aandacht voor echt onderscheidende dienstverlening, en dus voor digital-experience-leiderschap, nu nodig. Wanneer je als klant volledig ontzorgd wordt via een platform boordevol gebruiksgemak, is dat het platform waar je ook andere producten en diensten wilt afnemen. Denk aan zakelijk bankieren, wat inmiddels nauwelijks meer te maken heeft met bankieren, maar meer een one-stop-shop-ervaring is voor zakelijk succes: van zonnepanelen tot aan mobiliteitsoplossingen. B2B volgt hierin B2C.

Three Horizons Model voor B2B: de basis

Hoe ziet jouw B2B-dienstverlening er over twee  jaar uit? Welke markten bedien je en wat is je rol in de waardeketen over vijf jaar? Antwoorden op dergelijke vragen vormen de aanzet voor een nieuwe golf binnen de digitale transformatie, gericht op digital experience. Eén van de beste methodieken voor bedrijven om hun visie binnen deze transformatie vorm te geven, is het Three Horizons Model van McKinsey.

Dit model splitst de activiteiten van een onderneming op in drie fasen of horizonnen:

• De eerste horizon betreft het hier en nu. Je voegt nieuwe producten en diensten toe aan je assortiment, voert optimalisaties door in je processen en zorgt voor upsell-mogelijkheden. Zo verleng je de groei van je huidige businessmodel.
• De tweede horizon heeft betrekking op de middellange termijn, twee tot vijf jaar vanaf nu. Wat zijn nieuwe innovaties en trends in je branche waarmee je geld kunt verdienen? Met welke opkomende technologieën en marktsegmenten ga je experimenteren, zodat je over twee tot vijf jaar je inkomsten gediversifieerd hebt en cross-sell-mogelijkheden hebt gerealiseerd?
• De derde horizon is de lange termijn, vijf tot tien jaar vanaf nu: de stip op de horizon. Hoe ontwikkelt de markt zich komend decennium en welke vernieuwende dienstverlening wil je daarin toevoegen? Wat is tegen die tijd het bestaansrecht van je organisatie, kijkend naar het DNA van je organisatie en de unieke kennis en kunde die je hebt ontwikkeld in horizon 1 en 2?

Twee sleutels om onderscheidend vermogen te realiseren

Het Three Horizons Model is een uitstekend hulpmiddel om keuzes te maken. Die keuzes gaan over de inzet van mensen en middelen. Om de toepassing van het model te laten leiden tot écht onderscheidend vermogen zijn twee sleutels cruciaal.

Sleutel 1: start met horizon 3, maak die concreet en werk dan terug. Horizon 3 is belangrijker voor het onderscheidend vermogen van je toekomstige dienstverlening dan vaak wordt gedacht. Vaak is horizon 3 echter slechts kort en bondig omschreven: “Wij zijn de Uber van sector X of Y”. Als je echter de tijd neemt om de toekomstige impact van markttrends op je businessmodel uit te werken, signaleer je kansen waar je in horizon 1 en 2 al mee aan de slag kunt. Je voorkomt de optimalisatievalkuil, waarbij je het gevoel hebt aan innovatie te doen, maar je in feite doet wat je deed. Als je horizon 3 concreet uitwerkt, heb je de grootste kans op succes en digital experience-leiderschap.

Sleutel 2: neem bij het plotten van die derde horizon ook het groeipad van (mogelijke) concurrentie en partners mee, zodat je van ze kunt leren. Dit stelt je in staat je dienstverlening effectief te positioneren ten opzichte van huidige en opkomende concurrenten binnen de waardeketen. Daardoor neemt je onderscheidend vermogen, en dus de kans op succes, toe. Ook zorgt het voor inspiratie: markttrends, klantsegmenten en oplossingen voor klantproblemen waaraan je zelf nog niet dacht.

Cruciaal hierbij is je timing: repareer het dak terwijl de zon schijnt. Je maakt de stap naar de volgende horizon al voordat de daling van je huidige omzetstromen inzet. Je beschikt dan immers nog over de middelen om te investeren in nieuwe concepten waarvan het succes onzeker is. Idealiter creëer je een start-up binnen je bestaande organisatie, zodat je ‘van binnenuit’ innoveert.

Innovatie van binnenuit in de praktijk

Een mooi voorbeeld van een B2B organisatie die van binnenuit innoveert, is Kramp. Deze groothandel voor de agrarische sector heeft het succesvolle marktplaats-platform Maykers opgezet, waarop eigen producten aangeboden worden tussen producten van partners. Zo stelt Kramp boeren in staat al hun producten op één platform te vinden. Kramp zet concurrenten buitenspel en maakt het nieuwkomers moeilijker om een plek in de waardeketen te veroveren. Tegelijkertijd vormt Maykers een goudmijn aan data en mogelijkheden om aanvullende diensten aan te bieden.

Verdiep je in de groeistrategie van je klant

Als Henry Ford had ontwikkeld wat zijn klanten van hem verlangden, had hij zijn hele leven snelle paarden gefokt. Klantfeedback vragen is goed, maar als het om B2B-innovatie gaat, is het beter je oprecht te verdiepen in de groeistrategie van je klant, in plaats van letterlijk te vragen wat ze van je willen. Signify – voorheen Philips Lighting – heeft zijn klanten niet gevraagd hoe zijn lampen en service verbeterd konden worden om tot de innovatieve ‘lighting-as-a-service’-propositie te komen. Wel is men erachter gekomen dat klanten liever helemaal geen lampen willen kopen. Ze willen ontzorgd worden, zodat de volledige focus naar hun core business kan.

Digital-experience-leiders als Signify en Kramp vragen zich niet primair af hoe ze nog succesvoller kunnen  groeien, maar hoe ze hun klanten en partners succesvoller kunnen maken en concurrenten tegelijk buitenspel kunnen zetten. Ze (her)definiëren de digital experience binnen hun markt vanuit een digitaal ecosysteem waarin klanten, partners en concurrenten een plek hebben. Inzichten uit horizon-3-toekomstscenario’s hebben geleid tot digital-experience-leiderschap in het hier en nu. Kom dus in beweging en benut het Three Horizons Model ten volste. Hoe ontzorg jij je klanten en maak je ze succesvol?

Over de auteur: Dirk-Elias Scheele is Director bij Hoppinger.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social media: LinkedIn, Twitter en Facebook.