Hoe ontwerp je eenvoudige ervaringen voor een complexe wereld?

Er is een discrepantie tussen de belofte van technologie en de realiteit van dagelijks gebruik. Wat designers voor een uitdaging stelt: minder doen, maar beter.

Tech talks zijn bijna altijd hetzelfde. In verschillende vormen hoor je altijd dat ‘technologie ons leven en onze bedrijven beïnvloed.’ En het is waar – technologie biedt veel mogelijkheden, maar creëert ook veel wrijving. Terwijl we autonome auto’s bouwen, hebben we nog steeds problemen met het verbinden met de incar bluetooth. Terwijl we mensen op Mars zetten, is commerciële luchtvaart nog steeds een vreselijke ervaring. En terwijl Google Duplex namens ons afspraken maakt, zijn we nog steeds hulpeloos wanneer we proberen een conference call te starten. Of zoals Peter Thiel het uitdrukt: “We were promised flying cars. Instead, we got 140 characters.”
Heden ten dage zijn we gevangen in een innovatiekloof, een discrepantie tussen de belofte van technologie en de realiteit van het gebruik ervan. Terwijl de slimste mensen van de wereld werken aan de geweldige dingen van morgen, zijn we nog steeds gefrustreerd door de ervaring van technologie die we dagelijks gebruiken.

Doe minder, maar beter

Waarom worstelen we ermee de ervaringen van vandaag elegant en eenvoudig te maken? Een deel van de reden is dat technologie exponentieel vooruitgaat, wat betekent dat we steeds meer touchpoints en data hebben om rekening mee te houden.
Maar het gaat ook over menselijk gedrag. Als we proberen een complexe wereld te begrijpen, denken we vaak dat we meer nodig hebben: meer technologie, meer content, meer segmentatie. Dit leidt tot meer afdelingen, meer vergaderingen en meer chaos.

Wat als we eigenlijk minder nodig hebben? Als we ons kunnen concentreren op wat essentieel is en dat goed uitvoeren? Greg McKeown schreef een boek over Essentialism. Hoewel het geen boek over design is, zou het dat zeker kunnen zijn:

“Bij essentialisme gaat het er niet om meer dingen voor elkaar te krijgen; het gaat erom hoe je de juiste dingen voor elkaar krijgt. Het betekent ook niet alleen minder doen omwille van minder. Het gaat over het maken van de meest verstandige investering van je tijd en energie om op ons hoogst mogelijke punt van bijdragen te functioneren door alleen te doen wat essentieel is.”

Neem Nest bijvoorbeeld, het bedrijf dat is opgericht door iPod-maker Tony Fadell, die het tot zijn levensdoel heeft gemaakt om de wereld om hem heen te vereenvoudigen. Terwijl andere slimme thermostaten concurreerden op functies, grotere schermen en meer opties, ontwierp Fadell een thermostaat die bijna geen interactie vereist. Nadat je de draaiknop een paar keer hebt aangepast, leert het apparaat van je gedrag en wordt volledig automatisch. Zijn ontwerpfilosofie veranderde zoiets alledaags als een thermostaat in iets dat zo gewild was dat mensen bereid zijn tien keer de prijs van een normaal apparaat te betalen.

Nest is een merk dat wordt gedefinieerd door de ervaring die het biedt: ze hebben aandacht besteed aan essentiële zaken en zijn erop gericht om ze geweldig te maken. Tegenwoordig gaat het niet meer om wat een merken zeggen. Het gaat om wat ze doen.

Experience-visie

Het bereiken van dit niveau van eenvoud is niet eenvoudig. Het begint met het stellen van een eenvoudige vraag: welke kenmerken moet de beste klantervaring in mijn branche vandaag en in de toekomst hebben? Het antwoord is te vinden in onderzoek, interviews en gegevens, maar meestal begint het allemaal met een eenvoudig inzicht dat naar voren komt wanneer je jezelf onderdompelt in een onderwerp en aandachtig let op het gedrag van mensen. Dat eenvoudige ding genaamd empathie.

Voor het creëren van een goede experience-visie moet je nadenken over elk onderdeel van de ‘experience journey’. Je werkt samen met ontwerpers, strategen en andere experts om de implicaties die het op de volledige ervaring heeft te onderzoeken – en dit wordt allemaal gedocumenteerd in een overzichtskaart met de toekomstige staat van de ervaring.

Deze kaart dient als de blauwdruk voor al het andere, inclusief een prototype of zelfs een visiefilm. Al met al let een ervaringsvisie op de gewenste gebruikerservaring voor een product of dienst en voorziet het in de optimale staat waarin alle touchpoints naadloos samenwerken. Het verwijdert doelbewust alle legacy, geeft ontwerpers de vrijheid om zich op de gebruiker te concentreren en laat grotere organisaties weer als een start-up denken.

Visie zonder uitvoering is hallucinatie

Organisaties stapelen vaak verschillende visiedocumenten op, maken journey maps en geven opdracht tot visiefilms om alle belanghebbenden op dezelfde manier te laten kijken. Maar toch slagen ze er niet in om een ervaring te creëren die magisch en memorabel is – of op zijn minst bruikbaar en attent. Ze slagen er niet in om hun visie op de toekomst om te zetten in een realiteit voor vandaag.

Thomas Edison zei het helder: “Visie zonder uitvoering is hallucinatie”. Maar executie is moeilijk. Hoewel veel elementen nodig zijn om tot een basisniveau van een goede ervaring te komen, zal ik me concentreren op wat een ervaring geweldig maakt – enkele belangrijke principes waar we bij Kraftwerk en Isobar volgens leven, die ons werk hebben gemaakt tot wat het vandaag is.

1. Gebruikersobsessie
Geweldige ervaringen beginnen altijd met de juiste mindset. Historisch gezien werden organisaties gebouwd op veronderstellingen. Omdat productontwikkeling jaren kan duren, en feedback krijgen nog langer zou duren, was het bijna onmogelijk om de eindgebruiker te betrekken bij een iteratief productieproces. Tegenwoordig kan deze mentaliteit dodelijk zijn.
Digitale organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling, waardoor we een continue feedback loop kunnen creëren die het productieproces elke dag inspireert en informeert. Bedrijven zoals Amazon, Google en Starbucks zijn geweldige voorbeelden van hoe dit moet, maar loop naar een willekeurig start-upkantoor en je zult dezelfde obsessie vinden.

Jeff Bezos verklaart zijn obsessie met klantgeluk in dit interview. Je kunt deze feedback loop op verschillende manieren inrichten. Bijvoorbeeld door gebruikersinterviews, context mapping, focusgroepen, klantreisanalyse, bug-rapporten, feedback in de app store, enquêtes, gebruikerstests en gegevensanalyse. Ze allemaal gemeen om behoeften, barrières, frustraties en kansen te uiten.
Het verzamelen van al deze informatie is echter niet voldoende; het verspreiden van inzichten over de hele organisatie en hen in staat stellen er iets aan te doen, is de sleutel tot klant-obessief ontwerp.

2. Test en leer
In zijn uitleg over klant-obsessie zegt Bezos iets belangrijks: “Klant-obsessie gaat niet alleen over het luisteren naar je klanten, het gaat ook over uitvinden namens hen. Omdat het niet hun taak is om uit te vinden.” Te vaak wordt dit uitvindingsproces vergeten en springen ontwerpteams vanuit onderzoek direct naar productie. Met bewezen ontwerppatronen kunt je iets maken dat er vrij snel uit ziet als een oplossing, maar in wezen is het een grote gok. De wereld is complex, het is onmogelijk voor een ontwerper om geïsoleerd de perfecte oplossing te vinden.

Daarom maken we prototypes. Met prototyping kunnen we onze wildste ideeën vroeg testen, feedback krijgen en itereren totdat we zeker weten dat we het goed hebben. We hebben standaard prototyping ingebouwd in onze tweewekelijkse sprintcyclus, wat betekent dat alles wat we leveren al is gevalideerd met echte gebruikers.

Er wordt vaak gedacht dat prototyping meer tijd (en geld) kost, maar in werkelijkheid bespaart het tijd. Omdat je snel naar een tastbaar resultaat kunt springen, kunnen we vaak een vervelende fase met veel documentatie (wireframes) overslaan om te proberen het gedrag te beschrijven in plaats van het proberen te creëren.
Maar de grootste overwinning van prototyping is dat je je ontwikkeltijd veel effectiever kunt maken. Het bouwen van een live product en proberen om een fout op te lossen die je na de lancering hebt ontdekt, kost veel meer tijd, vooral in vergelijking met een quick fix voor een prototype na een gebruikersronde. Het maakt ontwikkelaars ook blij als we een compleet prototype leveren, inclusief micro-interacties, overgangen en animatie, waardoor het voor hen echt duidelijk is wat er moet worden gemaakt.

3. Vakmanschap is van belang
Naarmate onze branche volwassen wordt, hebben we veel methoden (design thinking, lean experiments, agile design en development) beschikbaar die een manier bieden om succes te ‘garanderen’. Ze geven ons het vertrouwen dat we er zullen komen zolang we elk controlepunt passeren.

Dus waarom hebben we nog steeds digitale producten die aanvoelen als ‘werk’ en niet als ‘service’, die zaken van ons vragen in plaats van ons verrassen? Lean of agile bouwen betekent niet dat we alles moeten uitkleden. In plaats daarvan moeten we alleen ontwerpen wat essentieel is, en ervoor zorgen dat we het écht goed ontwerpen.
Als je een emotionele verbinding wilt creëren, moet je ontwerpen met persoonlijkheid. Het komt allemaal neer op gedrag: animaties, overgangen en microtransacties die een ervaring tot leven brengen. Tonaliteit is cruciaal; schrijf altijd met empathie en verrassing tijdens de hele epxerience, net zoals een echt persoon in het echte leven zou doen.

Bij UX gaat het erom je eigen unieke patroon te vinden. Tinder is eigenaar van de swipe, Snapchat was eigenaar van de Story en Spotify is eigenaar van Discover Weekly. Zo’n unieke benadering van een ervaring vinden is niet alleen een eenvoudig gebruikersverhaal, het is de belangrijkste uitdrukking van je kernervaring.
Omdat je voortdurend balanceert tussen nut en merk, willen we geen merkuitdrukkingen op elk moment van de journey zetten. Concentreer je in plaats daarvan op je onboarding- en successchermen en probeer genot te brengen in je fotografie, illustratie of andere soorten artwork. Er is altijd voldoende gelegenheid om je stempel te drukken.
Omdat tegenwoordig meer dan tachtig procent van de merkinteracties digitaal is, definieert deze ervaring je merk. Het verdient meer te zijn dan alleen de basis, want anders doe je gewoon iets vergelijkbaars met de rest. En als je hetzelfde bent als alle anderen, heb je geen verhaal te vertellen.

Conclusie

De afgelopen twintig jaar heb ik er mijn taak van gemaakt om al het nieuwe te omarmen en goed bruikbaar te maken. Daarom beschouw ik mezelf als een technologische optimist. Maar ik heb ook geleerd dat het niet alleen gaat om het volgen van de nieuwste technologie. Uiteindelijk zullen we constant moeten balanceren tussen een visie op de toekomst en vandaag kunnen blijven ontwerpen.

Terwijl technologieën zullen veranderen, blijven deze principes hetzelfde: vereenvoudig wat je doet met een sterke visie, organiseer daaromheen en zorg voor uitstekende executie. En observeer je klanten, test, leer en vergeet nooit een emotionele band te creëren. Kom maar op.

Een ingekorte versie van dit artikel is eerder gepubliceerd in het novembernummer van Emerce Magazine #174.