Hoe bruikbaar is de Net Promotor Score nog en wat is het alternatief?

Zo’n beetje iedere organisatie werkt met de Net Promotor Score. Toch is er ook voldoende aan te merken op deze NPS. Maar wat is het alternatief?

Sinds de meeteenheid in 2003 bekendheid verwierf, meten bedrijven met die ene bekende vraag of klanten tevreden zijn: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je ons zou aanraden bij een vriend of collega?’ Met een score van nul tot tien geven klanten uiting aan hun tevredenheid en loyaliteit. Het zijn criticasters (nul tot en met zes), passief tevreden klanten (een zeven of acht) of promotors (een negen of tien). Het verschil tussen het percentage promotors en criticasters staat voor de NPS.

De bedenkers van de meeteenheid hebben altijd gezegd dat de NPS in hun ogen de beste voorspeller is van groei. Bedrijven met een hoge score groeien harder dan bedrijven met een lage NPS. En hoewel er al jaren de nodige kritiek is, blijven bedrijven eraan vasthouden. Wordt er tijdens een interview gevraagd naar het concrete effect van een verandering dan gebeurt het dan ook niet zelden dat de geïnterviewde verwijst naar de significant hogere score. Want ‘cijfers zeggen alles’, toch? En ‘we hebben nog niets gevonden waarmee we beter uit de voeten kunnen dan dit.’

‘NPS vertelt niets extra’s’

Bob Hayes – onderzoeker bij Appuri, een bedrijf dat adviseert over retentie – somde onlangs zijn problemen met de meeteenheid nog eens op. Zo zijn er diverse (onafhankelijke) onderzoeken die laten zien dat andere loyaliteitsmeeteenheden net zo goed bruikbaar zijn om de groei te voorspellen. Algehele tevredenheid bijvoorbeeld en ook de waarschijnlijkheid dat iemand een herhaalaankoop doet. Daarnaast is het hem een raadsel waarom de NPS wordt berekend door de twee percentages van elkaar af te trekken. In iedere andere situatie bereken je een gemiddelde score of mediaan als samenvattende meeteenheid, zegt hij. Hij verwijst naar een eerdere studie: uiteindelijk vertelt in zijn ogen de NPS niets extra’s.

Behalve dat Hayes moeite heeft met de manier waarop de NPS wordt gemeten (en met name de geringe toegevoegde waarde ervan) stelt hij ook vraagtekens bij de filosofie achter de score. Loyaliteit is in zijn ogen multidimensionaal en is er in drie varianten met ieder een bijbehorende (betere) onderzoeksvraag. Allereerst is er de retentie: de waarschijnlijkheid dat een klant wel of niet overstapt naar een concurrent (Bijvoorbeeld: ’Hoe groot is de kans dat je het contract vernieuwt?’). Dan is er nog het ambassadeurschap: de mate waarin iemand voor nieuwe klanten zorgt (‘Hoe groot is de kans dat je ons aanbeveelt?’ en ‘Hoe tevreden ben je met ons?’). En ten slotte is er de zogenoemde ‘purchasing loyalty’. Die gaat vooral over of de klant zijn koopgedrag aanpast en de de gemiddelde klantopbrengst verhoogt (‘Hoe groot schat je de kans dat je ook andere producten van ons gaat kopen?’). Die drie vormen van loyaliteit voorspellen allerlei soorten bedrijfsgroei. ‘Door alleen te kijken naar de NPS beperk je het begrip van de klant’, zegt hij.

‘Vul NPS aan met engagementscore’

Everaldo van Doorn, oprichter van loyaliteitsbureau Doornvogel kan de bijna hardnekkige populariteit van de NPS wel verklaren. Het zijn vooral de eenvoud en actiematigheid van de score die ervoor zorgen dat bedrijven eraan vasthouden, zegt hij. En daar lijkt voorlopig ook geen verandering in te komen. Doordat de resultaten vaak openbaar zijn – als branchegemiddelde of de score van een directe concurrent – zijn de cijfers namelijk goed te vergelijken. En iedere marketeer wil weten hoe hij of zij het doet ten opzichte van de rest.

Van Doorn denkt dat de brede inzet van marketing automation er bovendien voor gaat zorgen dat de populariteit nog verder toeneemt. Het is geregeld een reden om met zo’n NPS-enquête te starten. Doordat bedrijven met hun marketing automation de regie voeren over de contactmomenten zijn de enquêtes makkelijker op de juiste momenten uit te sturen en tonen die direct de meerwaarde van een contactkanaal aan. “Het gevaar is natuurlijk dat het meten van de NPS-score een doel op zich wordt zonder dat er inzicht is in de drivers erachter.”

Wat Van Doorn betreft is de grootste beperking dat de NPS een momentopname is. “Vaak wordt het cijfer gegeven op basis van de laatste ervaring en is het geen genuanceerd beeld van het merk. Is die laatste ervaring negatief dan is de score dat meestal ook.” Uitsluitend kijken naar de NPS is hem dan ook te eenvoudig. Beter is het om nauwkeuriger te kijken naar iemands drijfveren. “Goed kwantitatief onderzoek kijkt niet alleen naar de mate waarin een klant aanbeveelt, maar ook naar wat die persoon belangrijk vindt en hoe diegene kenmerken waardeert.” Op basis daarvan is te bepalen wat klanten drijft, hoe bedrijven daarop scoren en wat dit betekent voor de aanbeveling.

Zie de NPS liever als een algemene thermometer, geeft Van Doorn mee. “Daarmee wordt er vooral gedacht vanuit het merk. Een goede aanvulling is daarom een engagementscore. Kijk op voor alle online contactmomenten op persoonsniveau naar kwalitatief en kwantitatief gedrag.” De totalen daarvan zijn mooi te combineren met de NPS. Dit geeft vervolgens inzage in de meest waardevolle klanten en hun attitude.