Dit zijn de HR-bouwstenen van Netflix’ succescultuur

Patty McCord werkte veertien jaar voor Netflix. Ze was tot haar vertrek in 2012 in grote mate verantwoordelijk voor de cultuur van het bedrijf en de visie op (nieuw) personeel. Door velen wordt gezegd dat die visie de basis is voor hoe er tot op de dag van vandaag bij techbedrijven in Silicon Valley wordt gewerkt.

McCord heeft altijd gezegd dat twee belangrijke principes de basis vormen voor Netflix’ talent management. ‘Het beste dat je voor medewerkers kunt doen – en dat is belangrijker dan tafelvoetbal of gratis sushi – is alleen ‘A’ spelers naast ze neer te zetten. Excellente collega’s overtreffen alles.’ Het tweede element: de bereidheid mensen – met goede afvloeiingsregeling – te laten gaan waarvan de vaardigheden niet meer binnen het bedrijf passen. ‘Hoe waardevol ze ooit ook waren.’ Een saillant detail is dat McCord zelf na veertien jaar het veld moest ruimen. Volgens velen heeft ze met het tweede element haar eigen vertrek ingeluid. McCord ontkent dat en spreekt eerder van een ‘romantische breakup’.

Het 124 pagina’s tellende document – de Netflix Culture Deck – dat McCord samen met oprichter Reed Hastings schreef over hun aanpak, is al jaren een online hit. Sinds de eerste publicatie in 2009 hebben al 14,4 miljoen de Slideshare hiervan bekeken. Veel (traditionele) HR managers hebben namelijk geen idee hoe ze een innovatief bedrijf moeten runnen. Volgens Hastings zijn er honderden jaren geweest om uit te zoeken hoe industriële bedrijven het beste zijn aan te sturen. Veel van de standaarden in HR zijn hierop gebaseerd. Nu leert men pas hoe je een creatief bedrijf aanstuurt en hoe je met talent om moet gaan.

De vijf belangrijkste elementen, licht McCord toe in een eigen artikel in HBR.

Zoek mensen die zelf nadenken en beloon ze hier ook voor – Vergeet regeldruk. McCord zegt geleerd te hebben dat als je mensen vraagt hun gezonde verstand te gebruiken en logica in te zetten, je betere resultaten krijgt tegen lagere kosten. En: werf je mensen die in het belang van het bedrijf denken dan zal 97 procent van de werknemers ‘het juiste’ doen. ‘De meeste bedrijven spenderen eindeloos veel tijd en geld aan het schrijven van beleidsmaatregelen voor de problemen die die andere drie procent veroorzaakt’, vertelt ze. Bij Netflix geven ze het geld liever uit aan het voorkomen dat die drie procent wordt aangenomen. Gaat dat toch mis dan moet je er niet moeilijk over doen die fout te erkennen, je verlies te nemen en de betreffende persoon te laten gaan.

Wees eerlijk over prestaties – net als veel andere bedrijven hield Netflix regelmatig beoordelingsgesprekken. Maar, zegt McCord, ‘we realiseerden ons dat dit nergens op sloeg.’ Zulke gesprekken zijn veel te veel een ritueel en vinden bovendien te onregelmatig plaats. In plaats daarvan vroeg HR managers en medewerkers om informele ’360-graden reviews’ als organisch onderdeel op te nemen in het dagelijkse werk. ‘We hielden het simpel’, zegt McCord. ‘We vroegen mensen te letten op dingen die collega’s juist wel of niet moesten doen. In het begin gebruikten we hiervoor anonimiserende software, later werden die gesprekken gewoon face-to-face. In mijn ervaring kunnen mensen alles aan zolang ze maar de waarheid te horen krijgen.’

Managers zorgen voor geweldige teams – Managers moeten vooruit denken. McCord stelde ze daarom twee belangrijke vragen: wat voor resultaten wil je over zes maanden bereikt hebben? En in welk opzicht is het werk anders dan nu? Pas daarna is het belangrijk te analyseren of het huidige team hieraan voldoet. Wees daarnaast niet bang dat mensen vertrekken. ‘Veel HR managers vinden het niet leuk als medewerkers met recruiters van anderen praten. Ik moedigde ze altijd aan de telefoon op te nemen en te vragen naar het bod. Dat is waardevolle informatie.[..] Zien medewerkers ergens anders een kans dan moeten ze de ruimte krijgen te vertrekken. Wil iemand niet meer voor je werken dan moet je diegene laten gaan.’ De belangrijkste taak die een manager heeft, is het vormen van een goed team. ‘Meten of de manager een goede coach of mentor was, deden we niet.’

Leidinggevenden zorgen voor de cultuur – ‘Ik zie regelmatig CEO’s die maar wat improviseren. Ze hebben geen agenda.’ Het is zonde van de tijd om te spreken over normen, waarden en een cultuur als als er niet naar wordt gehandeld of als de beloning niet aansluit, zegt ze. Ook niet onbelangrijk: zelfs al heb je als bedrijf mensen aangenomen die willen presteren, communiceer dan goed hoe het bedrijf zijn geld wil verdienen en wat bijdraagt aan het succes. Bij Netflix waren medewerkers bijvoorbeeld té gefocust op de groei van het aantal abonnees, zonder oog te hebben voor de uitgaven. ‘Onze mensen moesten leren dat hoewel de omzet groeide, het uitgavenpatroon er echt toe deed.’

Echte talentmanagers denken als innovator, dan pas vanuit HR – Veel te veel HR managers zijn bezig met het ondersteunen van initiatieven die de moraal ten goede komen, zegt McCord. Bij sommige bedrijven zijn hele teams bezig om hun bedrijf op ‘Beste plek om te werken’-lijstjes te krijgen. HR managers moeten zichzelf als zakenmensen zien. Wat is goed voor het bedrijf? Hoe kunnen we medewerkers helpen om te begrijpen wat we bedoelen met ‘high performance’? McCord heeft hiervoor een simpele test: wordt er met bonussen gewerkt, vraag dan eens aan een willekeurige medewerker of hij weet hoe hij die verdient. Geen idee? Dan maakt HR die zaken niet duidelijk.

Het volledige document is hier nog eens na te lezen.