Nieuwe samenwerkingsvorm tussen bureau en klant zorgt voor kansen en lessen

Tussen digitale bureaus en klanten is een nieuwe samenwerkingsvorm in opkomst. In plaats dat bureaus in opdracht aan een oplossing bouwen, leveren ze een compleet op elkaar ingespeeld team. Om te ontdekken welke kansen er voor innovatie zijn en deze vervolgens gezamenlijk tot eindoplossing te ontwikkelen. Zelf hebben we een jaar geleden ook die ommezwaai gemaakt. Dat leverde zowel voor ons als klanten interessante lessen op.

Wilde de klant een website? Dan maakten we die. Vroeg de klant om een app? We gingen aan de slag. Het is kort door de bocht hoe we tot een jaar geleden in opdracht werkten. Bij klanten was een deel van het voorwerk al verricht, in overleg werkten we het eindproduct vervolgens via de scrummethodiek uit. Totdat we inzagen dat klanten wel tevreden waren, maar gebruikers lang niet altijd zaten te wachten op die oplossingen.

Het heeft tot een nieuwe samenwerkingsvorm geleid. Sindsdien nemen we geen kant-en-klare opdrachten meer aan, maar lenen we in plaats daarvan een compleet team uit. En beginnen we bij het begin: bij het ontdekken van marktkansen. Pas daarna volgt de vraag hoe die zijn om te zetten in een oplossing.

Zo staat er op een dag een multidisciplinair team bij de klant voor de deur met daarin ontwerpers, ontwikkelaars en strategen. En hoewel de klant op dat moment slechts een abstract idee heeft van wat er moet gebeuren, gaat een samengesteld team bestaande uit bureau-experts, een product owner en interne specialisten op onderzoek uit. Het voordeel? Beide partijen staan daarmee in hun kracht. De één levert marktkennis, de ander het verstand van innoveren en digitaal ontwikkelen. Met de kennis van agile werken is het mogelijk om snel prototypes ontwikkelen en doelgerichter te innoveren.

Inzicht: het vraagt om nieuwe structuur

Die manier van samenwerken vraagt om nogal wat verandering. Zowel aan de kant van bureaus als de klant. Intern hebben we ervoor gekozen onze structuur om te gooien en als platte organisatie met zelfsturende teams door te gaan. Het bleek een stuk effectiever om met kleinere teams te werken die zodoende op elkaar raken ingespeeld en vervolgens uit te lenen zijn.

Nieuw is dat de teams niet meer voorzien zijn van een projectmanager. Met die rol creëerden we in feite een onnodige communicatiebuffer tussen een inhoudelijke expert en de opdrachtgever. In plaats daarvan schakelt de klant direct met onze specialisten. Natuurlijk leverde dat in het begin weerstand op; de communicatie en het projectbeheer dat eerder nog iemand anders zijn verantwoordelijkheid was, kwam nu ineens bij de teamleden terecht. Gaandeweg is voor de teamleden echter duidelijk geworden dat die betrokkenheid bij het totale proces het ook mogelijk maakte om zelf meer invloed uit te oefenen. En niet meer alleen uitvoerend bezig te zijn. De specialisten kunnen bijvoorbeeld vanuit de inhoud zelfstandig beslissingen nemen en (resources) plannen. Soms is het bijvoorbeeld heel waardevol om vier weken lang fulltime aan een project te werken om vervolgens enkele weken ‘rust’ in te bouwen en testresultaten af te wachten. Die beslissing is nu gemakkelijker, met de poten in de klei zogezegd, te maken.

Als aanvulling is ook de rol van ‘agile coach’ in het leven geroepen. Die ondersteunt de teamleden bij de communicatie en het zelfstandig in goede banen leiden van het project. De product owner van de klant wordt op procesmatig vlak bijgestaan.

Inzicht: het valt en staat bij een klant met lef, de passende cultuur en vertrouwen

Behalve bij het bureau vraagt het ook aan de klantzijde om een andere filosofie. De relatie valt en staat bij de voorwaarde van vertrouwen en lef. Anders dan men waarschijnlijk gewend is, is de bewegingsvrijheid voor het samengestelde team noodzakelijk. Zo wordt er niet meer gewerkt aan een uitgekristalliseerd idee, maar trekken het bureau en de klant al in een eerder stadium op: rondom het ontdekken van de (markt)kansen.

Toegegeven: zo’n abstract idee is soms lastig te verkopen. Een klant weet vooraf immers nooit welke eindoplossing er wordt afgenomen. Daardoor moeten er ook hele andere vragen op tafel komen. Is er voor beide partijen ruimte om mee te denken? Wat verwachten ze van elkaar? En durft iedereen op basis van gelijkwaardigheid open en eerlijk te zijn tegen elkaar? De belangrijkste les – als gevolg van een failure: communiceren over de beweegredenen en het tussentijdse resultaat is nog belangrijker dan in andere samenwerkingen.

Inzicht: het levert resultaat, maar gaat ook weleens mis

Het kort op de bal spelen, behoeften peilen en snelle testen maakt het mogelijk snel resultaat te boeken. Bij YoungCapital was er die benodigde ruimte en het onderlinge vertrouwen. Dit leidde vrij vlot tot YoungOnes – een platform voor kortstondige klussen.

Maar laten we eerlijk zijn: het gaat ook weleens mis. Zo is in het verleden weleens gebleken dat een ontwikkelaar niet goed in die nieuwe contactrol paste. Ook kan een een klant teruggrijpen op het oude micromanagen en blijft diegene behoefte houden aan tijdsspecificaties per gewerkt kwartier. Door middel van coaching en een scherper aannamebeleid voorkomen we dit nu. En zo leren we ook: als bureau moet je selectiever zijn in het aannemen van werk. Alleen als je dezelfde mindset hebt, werkt de samenwerkingsvorm als een trein.

Inzicht: andere omgang met kennis benodigd

Net als menig ander digitaal bureau waren we vroeger nog in het bezit van een team speciaal voor het onderhoud van opgeleverde projecten. Die afdeling bestaat niet meer. In onze ogen moet een klant zelf in staat worden gesteld om oplossingen relevant te houden. Wie zoiets essentieels buiten de organisatie legt, maakt zich wat ons betreft te afhankelijk.

Vanaf dag één is ons doel om het de klant zelf te leren en vervolgens weer te vertrekken. Dit onderdeel van de samenwerkingsvorm vraagt echter om speciale aandacht voor de internalisering en overdracht van kennis. Intern zien we erop toe dat elk team uit juniors en seniors bestaat en er elke maand een volledige werkdag in het teken staat van kennisdeling. Daarnaast leiden we samen met de klant teams op voor de doorontwikkeling en onderhoud. Zo voorkomen beide partijen een zogeheten lock-in. En dat, zo blijkt in praktijk, is een zeer gewaardeerde ontwikkeling.

Net als wij en een aantal andere bedrijven al deden, stappen meer bureaus over op deze samenwerkingsvorm. Daarmee is het niet direct de nieuwe standaard, maar wel een belangrijke – en opkomende – stroming in de markt. Niet elk bedrijf past de werkvorm direct, maar wie vaker en sneller wil innoveren snapt dat het zoeken is naar samenwerkingsvormen die dit mogelijk maken.