De vier succesingrediënten van B2B-e-commerce

Succesvolle B2B-e-commerce bestaat uit vier pijlers: effectieve klantsegmentatie, differentiatie, heldere doelstellingen en de juiste mensen, processen & technologie. Wie dit op orde heeft, behoort tot de top van de online verkopers, aldus Forrester. Veel van mijn B2B-relaties zien dit als het fundament van hun online groei.

Negenentachtig procent van de B2B-inkopers doet online onderzoek alvorens tot een aanschaf over te gaan. En 57 procent van de koopbeslissingen is al genomen voordat er contact is met sales. De B2B-bedrijven signaleren zelf ook dat ontwikkelingen in het koopgedrag op de consumentenmarkt hun weerslag hebben op hoe inkopers en geautoriseerde bestellers in de B2B-markt zaken willen doen.

Voor herhaalaankopen hoeft er natuurlijk geen vertegenwoordiger langs te komen, die zou je online moeten kunnen afhandelen. Maar de B2B-prijsstructuur en het assortiment maken de herhaalaankoop wel aanzienlijk ingewikkelder en uitgebreider dan bij consumentenproducten het geval is. Ook het risico dat verbonden is met de aankoop is totaal anders. Een verkeerde bestelling kan misschien wel tot stilstand van het productieproces en dus tot hoge kosten en ontevreden klanten leiden. Een een-op-een kopie van een B2C-e-commercemodel implementeren is dus zinloos. Hoe ziet een goede blauwdruk er dan wel uit? Volgens Forrester zijn er vier kwesties waar je goed over na moet denken wil je als B2B-partij succesvol zijn in e-commerce:

 1. Effectieve klantsegmentatie

Veel B2B-bedrijven gaan ervanuit dat het profiel van hun online klanten hetzelfde is als dat van offline klanten. Maar het koopgedrag en de kenmerken van die twee groepen verschillen sterk. Het is dus zaak om erachter te komen wie je beste online klanten zijn en welke offline klanten online worden beïnvloed in hun inkoopproces. Dat doe je door allereerst de interactie tussen de B2B-koper en je bedrijf nauwkeurig in kaart te brengen. Als je de customer journey over alle contactmomenten heen goed in beeld hebt, ontdekt je of er frictie in het proces zit die conversie in de weg staat. Die drempels wil je natuurlijk wegnemen.

De tweede stap is om vast te stellen welke klantsegmenten het belangrijkst (lees: winstgevendst) voor je zijn. Het RFM-model, een model voor de analyse van de customer value, is hiervoor een goed beginpunt. Focus je op de top 25 procent van je klanten en ga daarna kijken hoe je vraag kunt omzetten in conversie vanuit andere belangrijke segmenten. Hierbij is het belangrijk dat van alle klanten en leads de customer lifetime value wordt bepaald. Dit is al heel gebruikelijk in B2C maar in B2B gebeurt het nog niet zo vaak, terwijl het informatie is die je helpt om je marketingbudget en salestijd effectief in te zetten.

 2. Differentiatie is van levensbelang

Online is het vechten om aandacht, dus het is van levensbelang hoe je je merk positioneert. Een objectieve SWOT-analyse die je regelmatig opnieuw uitvoert, geeft je inzicht in waar je staat op de markt, ook ten opzichte van je concurrenten. Doe de analyse vanuit het perspectief van de klant, dan zie je echt waar je kansen liggen.

Als je uitblinkt op een bepaald gebied, houd daar dan aan vast. ERIKS, de webshop voor technische producten, is bijvoorbeeld groot geworden met een hoog serviceniveau. Toen besloten werd om ook de low-touch segmenten te gaan bedienen, werd ervoor gekozen om daar een apart bedrijf voor op te richten, met een passend businessmodel: ZAMRO. Zo ontstond er geen frictie bij de bestaande klantengroep van ERIKS en konden er toch nieuwe markten worden aangeboord.

 3. Heldere doelstellingen (en meten of je die bereikt)

Wat je wilt bereiken met je e-commercestrategie geef je weer in doelstellingen die medewerkers motiveren en de voortgang en waarde aantonen. Wees reëel maar durf ook ambitieus te zijn. Tijdens de roundtable die we samen met Evident hielden op B2B Digital liet een van de deelnemers, een leverancier van agrarische producten, weten dat het gros van de bestellingen nog via sales binnenkomt. Online is goed voor 20 procent en 10 procent van de orders wordt zelfs via de fax geplaatst. “De webshop is nu vooral ondersteunend aan sales. Wij willen echter naar 75 procent online verkoop groeien door onze digital capabilities te ontwikkelen, zowel op het gebied van data als van e-commerce.”

De KPI’s die je kiest om te meten of je op weg bent om je doelstellingen te behalen, moeten de verschillende kanten van je business belichten. Dit is ook een van de populairste onderwerpen geweest van de B2B Digital Commerce Group. De klanttevredenheid meet je bijvoorbeeld met de NPS-score of door het social sentiment in relatie tot je merk te laten meten. De verkoopkant wordt belicht met behulp van de gemiddelde orderwaarde, totale jaarlijkse uitgaven en het aandeel herhaalaankopen. Aan de kostenkant zijn de KPI’s gericht op bijvoorbeeld de kosten per order en de kosten van klantenservice.

 4. De juiste mensen, processen & technologie

Een plan is zo goed als de medewerkers die het uitvoeren en de processen en technologie die ervoor zijn ingericht. Op het B2B Digital-event van 2018 kwam dit uitgebreid aan de orde. Neem mensen aan met een digitaal DNA die tegelijkertijd geobsedeerd zijn door de klant, is het advies van Forrester. Natuurlijk moeten de bestaande medewerkers ook mee worden genomen in de digitalisering. “Het feit dat we nu een webshop hebben betekent dat onze medewerkers zich moeten transformeren van dozenschuiver naar sales consultant. Dat doen we met een top-bottom aanpak. De beste medewerkers zijn lighthouses die een voorbeeld zijn voor de rest. Als je een top-3 hebt, dan wil nummer vier daarbij horen. Door binnen alle divisies en afdelingen die uitblinkers te identificeren, trek je de rest mee.”

Je hoeft niet alle expertise in dienst te nemen – andere samenwerkingsvormen zijn ook prima, zolang de medewerkers maar de vrijheid hebben om best practices in e-commerce toe te passen. Waar het om gaat, is dat iedereen dezelfde mindset heeft en erop is gericht om te excelleren.

Snelheid is ook heel belangrijk en dat betekent dat je je budget voor twee jaar plant met de flexibiliteit om op veranderingen in te spelen. Als er ineens expertise nodig is voor iemand die alles weet van mobile e-commerce, dan moet het budget mee kunnen bewegen.

Verder moet je natuurlijk de juiste IT-infrastructuur hebben om e-commerce te doen en eenvoudig kunnen integreren met alle relevante systemen, zoals met een ERP-, CRM-, Order Management en Product Informatie Management-systemen. Welke oplossing geschikt is, wordt niet alleen door de gewenste mate van integratie gestuurd, maar wordt vooral bepaald door de rol die je wilt spelen op de markt.

Heb je de ambitie om een leidende positie te pakken dan zijn bijvoorbeeld ook uitgebreide standaard B2B-commercefunctionaliteiten, een hoge mate van schaalbaarheid en mobile-ready onmisbaar. Je wilt immers niet telkens van platform wisselen omdat je snel groeit, een touchpoint toevoegt of internationaal uitbreidt. Is je organisatie minder ambitieus en/of vind je het niet zo’n probleem om al na een paar jaar van platform te wisselen, dan kan je mogelijk volstaan met een eenvoudigere e-commerceoplossing.

En een vijfde bonus-succesingrediënt: flexibiliteit

Tot zover de vier succesingrediënten van B2B-e-commerce. Wat je verder nodig hebt, is een lange adem, aldus Forrester. Verandering kost tijd – houd rekening met een periode van drie tot vijf jaar voordat de volle potentie is bereikt. Dat betekent dus ook dat je commerceplatform de flexibiliteit moet hebben om snel on-par te geraken en eenvoudig met je mee te groeien, in te spelen op veranderingen in koopgedrag en nieuwe technologieën te adopteren. Die wendbaarheid heb je eveneens nodig als er dingen verkeerd gaan. Digitale transformatie vergt de lef om te experimenteren en daar hoort falen bij. Zolang je dat met een ervaren partner doet en een back-up plan hebt voor als het misgaat, is dat geen enkel probleem en word je er alleen maar sterker van.

Ter inspiratie deel ik tot slot het verhaal van Würth met je, een technische groothandel die een indrukwekkende digitale transformatie heeft ondergaan, waarbij de kern van het businessmodel is behouden maar aangepast aan de eisen van nu.