Duurzaamheid en werknemersbeleid: vaardigheden ja, maar mentaliteit is alles

Om nieuwe problemen en kansen aan te pakken, zullen bedrijven hun werknemers niet alleen moeten helpen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, maar zich ook moeten richten op leren en samenwerken. Met vijf kritische gedragingen van duurzaamheidsleiders en bijbehorende vragen die je jezelf moet stellen.

Om de uitdagingen van duurzaamheid aan te gaan is een combinatie nodig van slimme bijscholing en het cultiveren van een lerende mentaliteit. Dit artikel gaat in op de volgende onderwerpen: in een Bain-enquête zei 63 procent van de respondenten dat hun werkgever andere vaardigheden en gedrag nodig zal hebben om zijn ESG-ambities waar te maken, maar slechts 45 procent van de niet-managers zei dat ze de juistebijscholingsmogelijkheden hebben om interne mobiliteit mogelijk te maken.

Door zichzelf een korte reeks vragen te stellen, kunnen CEO’s te weten komen of ze de vijf belangrijkste gedragingen van uitzonderlijke duurzaamheidsleiders vertonen. Martin Brudermüller, CEO van chemiebedrijf BASF, vatte de uitdaging waar organisaties voor staan als ze hun duurzaamheidstransformatie willen versnellen perfect samen: “Mensen blijven graag herhalen wat ze weten hoe ze het moeten doen en wat bewezen heeft te werken. Dat maakt het zo moeilijk om het tempo op te voeren. We hebben een mentaliteitsverandering nodig, niet alleen in onze organisatie maar in ons hele ecosysteem, in toeleveringsketens en partnerbedrijven.”

Nu de wereld de urgentie van duurzaamheid inziet en milieu- en sociale overwegingen een drijvende kracht worden achter bedrijfstransformatie (naast kunstmatige intelligentie, wereldwijde ontwrichting van de toeleveringsketen en andere factoren) is er tegelijkertijd een verschuiving gaande in het talentlandschap. De vaardigheden die mensen nodig hebben veranderen. Dit omvat zowel de harde vaardigheden die nodig zijn voor duurzaamheidsgerichte activiteiten (bijvoorbeeld door elektrificatie of chemische recycling) als de ‘zachtere’ vaardigheden die bijna elk bedrijf nodig zal hebben (op gebieden als inclusiviteit en de betrokkenheid van belanghebbenden).

“Als je duurzaamheid wilt, heb je mensen in de hele organisatie nodig die deze waarden delen en ernaar leven. Deze collectieve dynamiek is de sleutel tot succes.” 

CEO van een Nederlands consumentengoederenbedrijf

Een op vaardigheden gebaseerde benadering van talentmanagement begint met het creëren van een personeelsbestand dat geschikt is voor een duurzame onderneming. Maar de echte game-changer is het veranderen van de instellingen die individuen en organisaties hebben ten opzichte van hun talent en elkaar. Bedrijven die werken aan een duurzame toekomst moeten in mogelijkheden denken, voorzichtige risico’s nemen en samenwerking binnen en buiten de muren van de organisatie omarmen.

Nieuwe vaardigheden voor duurzaamheid

Het instinct van veel CEO’s is om prioriteit te geven aan externe aanwerving om alle vaardigheidstekorten aan te pakken, inclusief de vaardigheidstekorten op het gebied van duurzaamheid. In een Bain & Company-enquête van augustus 2023 onder meer dan 4700 mensen in negen grote economieën was 63 procent van de respondenten van mening dat andere vaardigheden en ander gedrag nodig zouden zijn voor hun bedrijf om zijn ESG-ambitie of -strategie uit te voeren. Zoals gezegd vindt maar 45 procent van de niet-leidinggevenden dat hun werkgever de bijscholings- en omscholingsmogelijkheden biedt die interne mobiliteit mogelijk zouden maken.

Uit een ander onderzoek van Bain bleek dat een meerderheid van de bedrijfsleiders (zo’n 75%) van mening is dat ze duurzaamheid niet goed hebben ingebed in hun bedrijf. Soms zal het nodig zijn om nieuw, ervaren talent aan te werven om dit probleem aan te pakken, maar om de flexibiliteit en de capaciteit van het personeelsbestand op termijn te verhogen, kan het snel rouleren van mensen gewoon niet de primaire aanpak zijn. De omvang van de verandering in vaardigheden is te groot en te breed, en de concurrentie voor schaars talent te groot. Naast het individuele bedrijf levert een stabiele werkgelegenheid ook waardevolle economische en maatschappelijke voordelen op: het draagt bij tot economische groei, ondersteunt gezinnen en versterkt gemeenschappen.

Een talentensysteem dat effectief de belangrijkste harde en zachte duurzaamheidsvaardigheden kan ontwikkelen is:

• Gebouwd op een grondig begrip van de mensen die zich al in de organisatie bevinden
  Nieuwe technologie en AI voor het in kaart brengen van vaardigheden en competentiemanagement kunnen op doordachte wijze worden ingebed in het talentmanagement om ervoor te zorgen dat mensen niet alleen worden gedefinieerd door hun huidige rol of door wat iemand zich van hen herinnert.
• Gericht op bijscholing
• Door te investeren in de bijscholing en ontwikkeling van bestaande werknemers geven programma’s zoals IBM’s New-Collar-initiatief een duidelijke boodschap aan werknemers dat het bedrijf hun bijdragen waardeert en graag hun carrièregroei ondersteunt. Deze programma’s zorgen er ook voor dat bedrijven de mogelijkheid behouden om gebruik te maken van de diepgaande expertise en de unieke geloofwaardigheid van werknemers met een lange staat van dienst om veranderingen te leiden.
• Flexibel en inclusief
  Duurzaamheidsvaardigheden evolueren snel en het is bijna onmogelijk om toekomstige behoeften te voorspellen. Bedrijven die hun resources kunnen verschuiven over verschillende werkterreinen of flexibele bronnen van talent kunnen aanboren, kunnen beter omgaan met schommelingen in de vraag en gemakkelijker toegang krijgen tot vaardigheden buiten hun kernexpertise. Wanneer flexibiliteit op een ethisch verantwoorde manier wordt beheerd, kan het kansen op werk en een beter bestaan bieden aan mensen die misschien niet in de traditionele arbeidscategorieën passen, zoals ouders die flexibele uren nodig hebben, mensen met een handicap of mensen die in gebieden wonen met traditioneel minder kansen op werk. Door de nadruk te leggen op het opbouwen van een inclusieve werkomgeving kunnen mensen met alle achtergronden zich sterker thuis voelen, waardoor ze optimaal kunnen presteren.

Lang gevestigde benaderingen van talentplanning – namelijk personeelsprognoses per afdeling en functie met een zekere mate van groei – volstaan niet langer. Bedrijven moeten zich meer gaan richten op het creëren van talent in plaats van op het aantrekken van talent en daarvoor is een inclusieve, op vaardigheden gebaseerde aanpak nodig.

De mentaliteitsverandering

Antwoorden zul je niet vinden handboeken, door middel van goeroes of met behulp van benchmarks: ze komen voort uit innovatie, uit testen en leren, en uit het samenvoegen van kennis, ervaring en expertise op manieren die we niet helemaal precies kunnen plannen. Het is niet langer voldoende om te rekenen op ‘weten’ wat we moeten doen; we moeten ons richten op ‘leren’ wat we moeten doen. Het realiseren van deze verschuiving is de essentie van de mentaliteitsverandering.

Bij Bain zijn we geïnvesteerd in het cultiveren van een groei-mindset in ons team. Daarom zijn we een partnerschap aangegaan met twaalf universiteiten van wereldklasse over de hele wereld, waaronder MIT, HEC Paris en de Melbourne Business School, om onze werknemers bij te scholen op het gebied van ESG. Tot nu toe hebben onze consultants meer dan 17.000 uur ESG-training gevolgd via het programma, wat hun capaciteiten heeft verdiept en tegelijkertijd het belang van leren en samenwerken heeft versterkt.

“Je werknemers geven om ESG/duurzaamheid en dus wordt dat steeds belangrijker voor hun behoud en de betrokkenheid.” 

CEO, Amerikaans horecabedrijf

In het verleden hebben leiders zich het meest op hun gemak gevoeld bij delegeren en het geven van macht aan mensen die ze het meest capabel achtten, vaak gedefinieerd door kennis in hun onderwerp. Heb je een lastig duurzaamheidsprobleem in de toeleveringsketen? Zet er de beste supply-chain-expert op. Maar nu vaardigheden zo snel veranderen, heeft zulke domeinkennis een kortere halfwaardetijd. Naast mensen die verstand hebben van toevoerketens, hebben we mensen nodig die innovatie omarmen en goed kunnen leren.

Inzetten op leerbereidheid

Sommige leiders proberen duurzaamheid te managen op dezelfde manier waarop ze toezicht houden op de gewone gang van zaken, en dat werkt niet. Het is zelfs waarschijnlijker dat dit innovatie in de kiem smoort, evenals het broodnodige vertrouwen en diepe samenwerking, zowel binnen de organisatie als in de waardeketen. Het opbouwen van een sterker, op vaardigheden gebaseerd talentmanagement zal een bedrijf helpen concurrerend te blijven, maar dat alleen is niet voldoende voor gewenste innovatie en het niveau van samenwerken dat die duurzaamheid vereist. Leiders moeten geloven dat hun teams tot meer in staat zijn, en dat geloof zowel actief communiceren als zichtbaar maken voor hun teams.

Leiders moeten eerst inzetten op mensen die bereid zijn en in staat zijn om te leren. Vervolgens is het belangrijk om de risico’s uit het leerproces te halen door: testen en leren (en falen) echt snel te omarmen, hindernissen op te ruimen, vooruitgang zelf meer te vieren dan perfectie, en projecten duidelijk te stoppen als dat nodig is.

De CEO van een grote multinational in consumentenproducten reikte innovatieprijzen uit. Na afloop van het officiële programma ging de CEO naar de leider van het team dat de innovatieprijs had gewonnen om meer te weten te komen over zijn ervaring. De teamleider ging uitvoerig in op de vele obstakels die hem in de weg hadden gestaan en de niet-aflatende persoonlijke vastberadenheid die nodig was om te slagen. In wezen zei de teamleider dat innovatie plaatsvond ondanks de cultuur, niet dankzij.

Dit verhaal van innovatietegenslag is niet uniek. Leiders moeten betere omstandigheden creëren en de cultuur vormgeven om duurzaamheid te laten slagen. Naast het lanceren van teams met duidelijke missies en gedeelde doelen, moeten leiders hun eigen denkwijze en gedrag veranderen. Ze moeten zich er fundamenteel comfortabel bij voelen om niet alles te (willen) weten en enthousiast worden over wat de organisatie leert en hoe die nieuwe kennis wordt gebruikt. Dit verandert de manier waarop ze met mensen omgaan en hoe ze hun tijd besteden.

Een geweldige werkgever worden

Ondanks het feit dat bijna elke CEO zegt dat ze een talentprobleem hebben, hebben maar weinig bedrijven gedefinieerd wat het betekent om een uitstekende werkgever te zijn. In onze recente enquête zei 44 proceny van de respondenten dat het gemakkelijker is om een betere carrièrekans te vinden buiten hun bedrijf dan erbinnen. Het is tijd om opnieuw te definiëren wat het betekent om een uitstekende werkgever te zijn. CEO’s moeten geloven in het potentieel van hun mensen, hun kansen geven en innovatie mogelijk maken. Bedrijven die wachten op de komst van het juiste talent om vooruitgang te boeken op het gebied van duurzaamheid lopen het risico niets te bereiken.

Dit zijn vijf kritische gedragingen van duurzaamheidsleiders:

1. Authentieke relaties
   Om vertrouwen te creëren en het nemen van risico’s te ondersteunen moeten leiders vooraf tijd investeren in een grondig begrip van wat belangrijk is voor zowel werknemers als ecosysteempartners. Sterke relaties en inclusieve leiderschapspraktijken maken het mogelijk om ideeën uit te dagen en het denken te stimuleren. Deze dingen vormen de basis voor het ontwikkelen van nieuwe oplossingen

   Vraag – Voor de belangrijkste verandering die je leidt: hoe diep ben je verbonden met het team dat de oplossing ontwikkelt? En met de leiders die het opschalen in de praktijk? 

2. Nieuwsgierigheid
   Op zoek gaan naar nieuwe informatie en openstaan voor het uitproberen van nieuwe oplossingen is een kernaspect van alle innovatie, inclusief duurzaamheid. Leiders die deze eigenschap vertonen gaan er niet van uit dat ze de antwoorden al hebben: ze ontwikkelen samen hypotheses en testen die vervolgens.

   Vraag – Welke nieuwe oplossingen ben je op dit moment aan het testen? 

3. Overtuigingskracht
   Om snelheid te winnen, moeten leiders bereid zijn om van gedachten te veranderen wanneer ze nieuwe informatie krijgen. De overgrote meerderheid van de beslissingen kan gemakkelijk worden gewijzigd zonder grote gevolgen, dus het is weinig nadelig om snel beslissingen te nemen, maar leiders moeten wel bereid zijn om van gedachten te veranderen als ze het mis blijken te hebben.

   Vraag: Wanneer was de laatste keer dat je op basis van nieuwe informatie openlijk je standpunt veranderde in het bijzijn van je team? 

4. Delegeren
   Zelfs als het een beetje riskant voelt, moeten leiders in staat zijn om te delegeren aan hun operationele directieleden, zodat ze zichzelf vrijmaken om te werken aan moeilijke problemen en hindernissen wegnemen voor teams die nieuwe oplossingen bedenken. Leiders die dit goed doen wachten niet tot mensen er klaar voor zijn: ze maken ze er klaar voor door ze kansen te geven. Ze vertrouwen hen.

   Vraag – Had iemand in je team bij je laatste bedrijfsbeoordeling, verkoopvergadering of andere operationele mijlpaal een grotere rol kunnen spelen? Heb je je opvolger klaar? Besteed je genoeg tijd aan het veranderen van je bedrijf in plaats van het te runnen?

5. Onderneming eerst
   Leiders die gefocust zijn op het versnellen naar grote doelen behandelen medewerkers soms als een middel – zelfs als dit hun eigen teams schaadt. Een leider kan een speler van A-niveau of een operationeel budget verliezen aan een hogere prioriteit, maar toch veerkrachtig en positief blijven. Dit voelt het minst riskant als je voor een loyale werkgever werkt, en bedrijven die vol zitten met dit soort leiders profiteren van de manier waarop middelen die snel en optimaal worden ingezet vooruitgang ontketenen.

   Vraag – Wat was de laatste keer dat iemand een medewerker uit je team wilde verplaatsen en hoe heb je toen gereageerd?

Het onderzoek voor dit artikel werd verricht door Bain & Company partners: Tracy Thurkow (Partner Change management & People and Organization), Bianca Bax (EMEA-lead for Diversity, Equity and Inclusion and expert partner Humanized Change),  Julie Coffman (Global DEI Practice leader), Sarah Elk (Global leador of Operating Model practice) en John Hazan (Leader Bain’s Talent Solution Europe).

Over de auteurs: Tracy Thurkow is Partner and Global lead for behavior and culture change en Bianca Bax is EMEA Lead for diversity, equity and inclusion en Expert partner humanized change bij Bain & Company.