Managers die ‘pivots’ zien als falen: hoe ga je daarmee om?

Een pivot betekent niet dat er gefaald is, maar managers zien dat nog al eens anders. Om pivots en koerswijzigingen te verdedigen is het goed om het ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’ van een innovatie duidelijk voor ogen te hebben.

“Wat bedoel je met pivot? Wat is dat nu weer voor een woord? Het klinkt als falen. Daar doen we niet aan, falen!” Een collega vertelde me dit over haar vorige baan. Het senior management snapte niet hoe dat zat met die pivots.

Pivots?

Even voor wie het start-up/innovatie-jargon niet machtig is: een pivot is een verandering in je bedrijfsstrategie om jezelf aan te passen aan veranderend klantgedrag, veranderingen in je markt, of andere ontwikkelingen die je winst beïnvloeden. En die pivots in het geval van die collega waren nu juist nodig. Het team was er namelijk door gesprekken met klanten en door het uitvoeren van experimenten achter gekomen dat men het over een andere boeg moest gooien. Ze moesten een ander klantsegment gaan testen.

Ik zie innovatieprojecten vaak sneuvelen bij een pivot. De perceptie bij hoger management is dat het team gefaald heeft. De belangrijkste reden waarom dit gebeurt (volgens de Golden Circle van Waarom-Hoe-Wat van Simon Sinek) is dat hoger management te veel gefocust is op het succesvol maken van een oplossing (het ‘wat’) en niet op het oplossen van een probleem dat de moeite waard is om op te lossen (het ‘waarom’). Men redeneert vanuit operational excellence en denkt met een mindset van: “oh mooi, we hebben een probleem gevonden laten we het zo snel mogelijk oplossen”.

Het ‘waarom’ van de pivot

De essentie van een pivot is erachter komen dat jouw ‘hoe’ of ‘wat’ geen antwoord is op je ‘waarom’, óf dat je ‘waarom’ geen probleem oplost dat groot genoeg is qua marktpotentieel. Zo ziet dat er ongeveer uit als je het op een Business Model Canvas zou plotten:

• Je ‘waarom’ – Je waardepropositie of het probleem dat je wilt oplossen.
• Je ‘hoe’ – Je klant, relaties, kanalen en verdienmodel.
• Je ‘wat’ – Je bedrijfsactiviteiten, activa of de samenwerkingsverbanden die je aangaat, plus de kosten die je moet maken om waarde te leveren.

Precies een-op-een past dit natuurlijk niet, maar het helpt mogelijk wel bij de realisatie dat een pivot alleen maar betekent dat je een deel van je Business Model Canvas’verandert. En dus niet dat je faalt. Je kunt een pivot natuurlijk ook als upgrade presenteren als dat beter past bij het taalgebruik van je bedrijf.

Verandering verdedigen

“Maar je zou toch dat doen? Hoezo dan nu weer dit?”, krijg je mogelijk wel eens terug te horen. Het is lastig om met een manager te maken te hebben die niet tegen een (ogenschijnlijk) belangrijke wijziging in het ‘hoe’ of ‘wat’ kan. Managers vergeten nog wel eens dat veel invloedrijke start-ups en innovaties heel anders begonnen: lees bijvoorbeeld hier een reeks voorbeelden. Het artikel in de link beschrijft de pivots van onder andere Instagram, Netflix en Slack. Wat ze met elkaar gemeen hebben? Ze hielden vast aan hun ‘waarom’.

Maar nog even terug naar die angstige manager. Hoe ga je daarmee om? Die manager is in de ban van ‘hoe’ of ‘wat’, niet van het ‘waarom’. En het ‘waarom’ betekent: ‘Wat is het probleem van de klant en waarom is het belangrijk dat we dat oplossen?’. In het geval van mijn collega: waren haar team en management het volledig eens geweest over het ‘waarom’ dan was er geen probleem geweest. Daar had ze naar terug kunnen keren om de manager gerust te stellen, zeker omdat al was afgesproken dat pivoten een manier was om hun doel te bereiken…

OKR’s

Ik zie innovatieteams trouwens ook vaak met hun ‘hoe’ worstelen. Dat komt omdat de aanpak (of het ‘proces’ zo je wilt) niet echt duidelijk is. Eén manier om dat te bereiken zijn OKR’s. Mogelijk werk je er zelf al mee. OKRs staat voor “objectives and key results” en is een kader voor het bepalen van je doelen. Mensen, teams en organisaties gebruiken OKR’s om meetbare doelstellingen te formuleren en de uitkomsten daarvan te volgen. Met behulp van OKR’s kan de hele organisatie zich richten op dezelfde belangrijke zaken. OKR’s zijn bedacht door Andrew Grove. Die kwam ermee toen hij CEO was van Intel. De benadering wordt door veel toonaangevende bedrijven gevolgd, onder andere door Amazon, Google en Spotify.

Ik vind ze een uitstekende manier om groei te realiseren. En niet alleen omdat je met OKR’s die totale missie kunt vertalen naar kleinere, haalbare doelstellingen en acties, maar ook omdat mensen met OKR’s hun doelstellingen kunnen halen op de manier die zij willen.

Zoals Larry Page, de medeoprichter van Google, het zei in Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs: “Met OKR’s hebben we tot wel 10 keer onze groei kunnen realiseren. En diverse malen ook. Met OKR’s hebben we onze idioot gewaagde missie ‘Organizing the world’s information’ misschien zelfs wel haalbaar gemaakt. Met OKR’s hebben we onszelf en de rest van de organisatie op koers en binnen de tijd gehouden op momenten dat dat er echt toe deed.”

Onze ervaring

Ook bij Aimforthemoon implementeren we OKR’s om focus in onze activiteiten aan te brengen. We zijn daar nu een tijdje mee mee bezig en we zien een grote verbetering in onze focus en samenwerking. Mijn collega Milena Grul implementeert dit bij ons en bij diverse van onze klanten nadat zij dit eerder deed voor corporate ventures als Shell TapUp.

Want de vraag moet nooit zijn: “Doen we genoeg?”. De vraag moet zijn: “Doen we de juiste dingen?”.

Over de auteur: Leonard Bukenya is Partner bij Aimforthemoon.

Op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen je vakgebied? Volg Emerce dan ook op social: LinkedIn, Twitter en Facebook.