NS International vertaalt agile werken naar de business

Drie jaar geleden besloot NS International de digitale kanalen drastisch onderhanden te laten nemen door de IT-teams. De bijbehorende agile werkwijze beviel zo goed, dat die ook voor sales en marketing is ingevoerd. In plaats van een lijnorganisatie werken we nu met growth teams.

NS International heeft drie jaar geleden de verandering ingezet naar agile werken waarbij multidisciplinaire IT-teams worden ingezet die een kortere time-to-market, betere producten, snellere interne communicatie en minder waste hebben bereikt. Deze goede resultaten waren voor ons aanleiding om door te pakken met de commerciële teams.

We merkten dat door de agile werkwijze de IT-teams sneller functionaliteiten opleveren en meer werkplezier hebben. Bovendien is er ruimte voor frisse ideeën. Die positieve ervaring wilden wij ook inbrengen in de business. Daar signaleerden we namelijk een gebrek aan focus en dat er te veel in afdelingssilo’s werd gewerkt en gedacht. Bovendien kon de samenhang tussen IT en de business beter, waardoor de snelheid van de IT-teams onvoldoende werd benut door de business. En ook de wisselwerking kon beter – IT ontwikkelde bepaalde features voor sales en marketing, maar andersom gaven zij geen input over wat zij nodig hadden. De agile methode die binnen IT is ontstaan hebben we daarom vertaald naar een werkwijze die in de business heel goed toepasbaar is.

Growth teams

In de nieuwe situatie hebben we de lijnorganisatie sales en marketing opgeheven en vervangen door multidisciplinaire growth teams. We hebben de indeling zodanig gemaakt dat teams een heldere focus hebben en er zo min mogelijk overlap zit in hun werkzaamheden. Daar hebben we de pirate funnel voor gebruikt, die bestaat uit een aantal logische stappen die grotendeels gelijk zijn aan de customer journey. Op basis van de fases awareness, acquisitie, activatie, revenue, retentie en referral zijn we teams gaan inrichten.

Ieder team heeft aan de hand van de problem-solution fit een heel heldere focus gekregen. Op basis hiervan hebben ze zelf hun doelstelling bepaald met  de bijbehorende KPI’s. Het retentieteam moet er bijvoorbeeld voor zorgen dat zoveel mogelijk klanten in contact blijven met NS International en dat we hun voorkeursleverancier worden voor internationale treinreizen. Voor het conversieteam geldt dat iedereen die op de site landt eenvoudig een kaartje moet kunnen kopen of de juiste informatie op de website vinden.

Learnings van eerdere teams

Op 17 januari van dit jaar zijn we van start gegaan met acquisitie als eerste growth team en een maand geleden hebben we de ommezwaai afgerond met het awarenessteam. We hebben het concept dus stap voor stap uitgerold. Hierdoor konden we learnings van eerdere teams verwerken in nieuw gestarte teams. Daarbij hebben de positieve ervaringen van het startteam echt geholpen om de organisatie enthousiast te maken over deze manier van werken. Elk team heeft een eigen naam – het acquisitieteam heet bijvoorbeeld de Verleiders – en paspoort. Hierdoor ontstaat een eigen cultuur en gezonde competitie tussen de teams. Dat blijkt in het teamvormingsproces heel belangrijk te zijn: het draagt bij aan het werkplezier en daardoor aan de prestaties van het team.

Net als de IT-ontwikkelstraten werken de growth teams in sprints van twee weken. Hun opdracht is om zoveel mogelijk te experimenteren met wat wel en niet werkt voor onze doelgroepen, zodat de IT-teams dit kunnen opschalen en structureel doorvoeren.

Ingrediënten voor succesvolle teams

Onze ervaring is dat je aan een aantal voorwaarden moet voldoen om de teams goed te laten functioneren. De teams hebben een helder doel nodig. Ze moeten self-supporting zijn en over alle middelen beschikken die nodig zijn om hun doel te bereiken. De growth teams zijn multidisciplinair – in het acquisitieteam zitten bijvoorbeeld twee online marketeers, een contentmanager, een marcommer en een data-analist, de disciplines die nodig zijn om het gestelde doel te bereiken. In de teams zijn twee vaste rollen: de growth owner en de scrum master. De growth owner is verantwoordelijk voor het behalen van de businesswaarden en de scrum master voor een efficiënt proces in het team. De teams zijn autonoom en proberen met simpele experimenten aan te tonen dat er een investering nodig is, conform het lean start-up gedachtengoed. De resultaten van de nieuwe manier van werken meten we op drie manieren: we kijken naar de happiness score van de teams, de hoeveelheid werk die ze verzetten per sprint en de score op hun team-KPI.

Om de samenwerking tussen de IT-teams en growth teams zo goed mogelijk vorm te geven is het transitieteam opgericht. Dat wordt gevormd door het management van Marketing, Sales en IT. Het transitieteam zet de kaders uit waarbinnen de teams werken, bepaalt de indeling van de teams en neemt obstakels weg zodat de teams niet stil komen te staan.

Enthousiasme en KPI’s

Wij vinden het een succes omdat we zien dat de teams daadwerkelijk beter hun KPI’s kunnen beïnvloeden maar zeker ook omdat de medewerkers ontzettend enthousiast zijn. Aan de andere kant is het niet makkelijk. Aan experimenteren zijn risico’s verbonden. Het is dan ook van groot belang om een goed kader te ontwikkelen voor de teams waarbinnen ze zich kunnen bewegen. Soms is het lastig als ze besluiten nemen die je zelf niet had genomen – hoeveel ruimte moet je zo’n team geven? Verder wil je dat de benodigde disciplines in elk team zijn vertegenwoordigd, maar onze resources zijn niet oneindig. Het is een uitdaging om dat goed te managen. Dat zijn zaken waar je tegenaan loopt bij zo’n verandering, al is het vooral een kwestie van ervaring opdoen en wennen.

De resultaten tot nu toe zijn veelbelovend. De happiness score van de teamleden is 18 procent hoger dan in de oude situatie. Het aantal experimenten dat wordt uitgevoerd om de behoeften van de klant te ontdekken is gestegen met 660 procent en de omzet is 10 procent hoger dan het budgetgroeicijfer.

Hoe nu verder? De transitie is goed op weg. Bij IT duurde het wel twee jaar voordat de omslag naar agile echt was gemaakt. Nu zit het in de vezels van de organisatie. We gaan met de business growth teams en de IT development teams de volgende stap zetten door teams met elkaar samen te laten werken in program increments. Voordat wij met de growth teams zover zijn hebben we naar verwachting nog even nodig om alles optimaal te laten verlopen. Deze verandering gaat sneller dan destijds bij de IT-teams, doordat er nu veel kennis en ervaring in de organisatie zit waar we gebruik van kunnen maken. Maar we realiseren ons maar al te goed dat digitalisering een proces is dat nooit af is: zowel intern als extern staat de wereld niet stil en moeten we mee blijven bewegen.

Dit artikel is in samenwerking met Jos Blok geschreven.

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond.

terug