Rutger Planken (Unilever) over start FoodServicehub: ‘Grotere rol scale-ups bij vinden bedrijfsmodellen’

Unilever Food Solutions start een business unit om samen met scale-ups nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen. Rutger Planken, die binnen Unilevers B2B-divisie voor de horeca Global Director eCommerce & Business Innovation is, is oprichter van deze FoodServicehub. Hij ziet toekomst in een aanpak waarin jongvolwassen bedrijven van buiten de organisatie een prominentere rol spelen.

Net als in menig andere organisatie is er bij Unilever Food Solutions aandacht voor de ontwikkeling van interne start-ups. Die speedboot naast de tanker – zoals de metafoor gaat – is een prima middel om nieuwe wateren te verkennen. Toch kiest Planken ervoor om de samenwerking met externe scale-ups het leeuwendeel van de aandacht te geven. Recentelijk is hij FoodServicehub gestart, een programma om bedrijven van buiten te helpen opschalen.

‘Meer waarde in aantal goede samenwerkingen’

Als Global Director eCommerce & Business Innovation is Planken de laatste jaren druk geweest met het inbrengen van digital en e-commerce in de divisie die zich richt op restaurants en chefkoks. Het bijkomende doel is om in de samenwerking met schaalbare bedrijven businessmodellen te vinden die Unilever Food Solutions helpen versnellen. Ongeveer zeventig procent van de tijd zal hieraan worden besteed, dertig procent is bedoeld voor interne start-ups.

Hij verwacht dat in de toekomst meer bedrijven hun strategie zullen bijschaven en geregeld de samenwerking verkiezen boven het ontwikkelen van een batterij aan eigen speedboten. “Het beginnen van een accelerator kost bijvoorbeeld een behoorlijk vermogen. Ik vraag me af of je op lange termijn niet meer hebt aan een selectiever aantal goede samenwerkingen met bedrijven die expertise bezitten en duidelijke tractie hebben.”

‘Voorkeur voor bewezen product-market-fit’

Hoe zo’n samenwerking eruit zou moeten zien? De grootste fout die je in zijn ogen als corporate onderneming kunt maken is om vooral over jezelf te praten. “Het gaat erom elkaar de juiste vragen te stellen waarmee groei is te creëren. We zijn dus liever coach dan mentor. Daarnaast beschikken we als grote organisatie natuurlijk over de middelen en kracht om anderen te kunnen helpen: met de betreding van markten of toegang tot specifieke klantengroepen bijvoorbeeld.”

Wat hem betreft begint de samenwerking en het zoeken van businessmodellen bij het oplossen van een probleem van de restauranthouder of chef. Voor zijn eigen unit ziet hij bijvoorbeeld een aantal belangrijke trends in de markt die meer aandacht verdienen. Twee concrete ontwikkelingen waarmee hij aan de slag gaat zijn het tekort aan personeel en het terugdringen van voedselverspilling in horecakeukens. “Dan kun je vervolgens alles op alles zetten om zelf een start-up te beginnen, je kunt ook erkennen dat er buiten al partijen zijn die dezelfde behoefte zien en al een gedegen onderneming hebben staan. Het mag dan sexy zijn om met start-ups te werken of het zelf intern met een team te proberen, ik heb echter een voorkeur voor scale-ups die al door de eerste fase van onzekerheid heen zijn. Het risico is uiteindelijk minder groot omdat er een bewezen product-market-fit is.”

De strategie die hij nu kiest is het resultaat van de nodige opgedane ervaring. “Om me heen zie ik dat jonge bedrijven met name zoeken naar een strategisch partner. Het kan betekenen dat ze behoefte hebben aan nieuwe distributiekanalen of aan tafel willen bij grote ketens.”

Interne start-up vraagt om specifieke mindset

Raakt het intern of naast de organisatie opbouwen van start-ups daarmee uit de gratie? Welnee, reageert Hans Maltha, CEO van digitaal bureau Burst. Met zijn bedrijf staat hij geregeld grotere organisaties en de daaruit voortkomende corporate start-ups bij. “Het vraagt alleen om een specifieke aanpak en mindset. En die is lang niet overal optimaal aanwezig. Een aanpak waarin de nadruk ligt op samenwerken, lijkt me daarom niet meer dan logisch.”

Wat het werken met zelfkweek binnen een organisatie vaak uitdagend maakt, is dat er niet de beste mensen voor worden vrijgemaakt. “De toch wel klassieke fout in een bestuurskamer is dat start-up een doel is en niet het oplossen van een klantvraag. Vervolgens wordt daar een “oprichter” en een middelmatig team omheen verzameld waarmee de kans van slagen niet altijd het grootst is. Meestal rolt daar een product of dienst uit in lijn met wat er al voorhanden is. en niet inspeelt op een behoefte. Geen echt vernieuwend businessmodel dus.”

De belangrijkste les is om simpelweg de klantvraag als uitgangspunt te nemen en vervolgens klein te beginnen, liefst buiten de muren van de bestaande organisatie. “Binnen moet je vaak eerst door vijftien lagen van controles heen om iets te kunnen testen, zo is mijn ervaring.” Door op een eigen eiland te experimenteren is het mogelijk om data en inzichten te verzamelen en in feite de bestaande infrastructuur van bijvoorbeeld een IT-systeem te omzeilen. Een experiment onder een eigen label houdt zo de oplossing buiten de bestaande processen. Die processen zijn pas wenselijk in een later stadium, bijvoorbeeld voor het opschalen. “Op die manier blijf je wendbaar.”

Dring geen KPI’s op

De valkuil, zo benadruken Maltha en Planken beiden, is om na verloop van tijd en wat eerste succes vanuit de corporate organisatie met allerlei nieuwe KPI’s op de proppen te komen. Dat geldt zowel voor de startende interne bedrijven als scale-ups waarop Unilever Food Solutions zich nu ook richt. “Als iemand me intern zou vragen te voorspellen hoe groot of winstgevend een concept wordt, geef ik geen antwoord”, merkt Planken op. “Het is in mijn ogen namelijk een totaal irrelevante vraag. Je kunt zo’n onderneming niet behandelen als een traditioneel businessmodel. Veel belangrijker is het of de klant een oplossing waardeert. KPI’s zoals de conversieratio of churn zijn in die zin betere graadmeters.”

Meer corporates zouden kritisch mogen zijn over hun eigen capaciteit, vindt hij. Te vaak gaan bedrijven er nog vanuit dat ze er de context en juiste mensen voor hebben om zelf allerlei start-ups uit de grond te stampen. Unilever Food Solutions laat wat hem betreft zien hoe het ook kan: een mix van eigen initiatieven die dicht bij de kern liggen en samenwerkingen met scale-ups. “Wie zich openstelt voor zijn omgeving is in staat om samen echt impact te creëren.”