EY: digitale strategie valt of staat met integratie

Digitale transformatie is veel meer dan de voorkant van je business op orde krijgen. Website, apps en social media zijn belangrijke kanalen voor de klant, maar om echt customer-centric te werken, is een holistische benadering van je digitale strategie noodzakelijk, vindt Nico de Haan, digital transformation expert EMEIA bij EY (het vroegere Ernst & Young).

“Je ziet nog vaak dat bedrijven zich focussen op frontend toepassingen, onder het mom van customer centricity,” zegt Nico. “Er worden mooie responsive sites ontwikkeld, ze zijn actief op diverse sociale media en misschien kun je een app downloaden. Maar vaak wordt vergeten deze initiatieven aan de achterkant met elkaar en met de verschillende disciplines binnen het bedrijf te verbinden. En dáár zit nu juist de kracht van een digitaal succesvolle organisatie. Als je alle contactmomenten met de klant in kaart brengt, ongeacht via welk kanaal, kun je uit deze data de kennis halen die je nodig hebt om klantrelaties te optimaliseren en nieuwe klanten aan te trekken. Happy customers zorgen voor een happy business.”

Is het echt zo ergerlijk voor de klant als front- en backend niet op elkaar zijn afgestemd?

“Jazeker. Een praktijkvoorbeeld: ik had een paar vragen over de spaarrekening van mijn zoontje. De bank wist hier geen helder antwoord op te geven en volgde mijn verzoek om informatie ook niet op.

Vervolgens kreeg ik wel een brief met het aanbod een nieuwe spaarrekening te openen. Bij die bank gaat dus iets mis. De kans dat ik iets nieuws aanschaf is minimaal wanneer ik nog ontstemd ben over een probleem dat niet is opgelost. Verspilde moeite van deze bank dus, maar misschien belangrijker nog: mijn waardering van de bank daalde nog verder.

Door klantdata te meten en op de juiste manier te ontsluiten, kun je dit voorkomen. Zo had deze bank bijvoorbeeld de mailing over het spaarproduct beter niet kunnen uitsturen naar een ontevreden klant als ikzelf. Dit had verspilling van hun moeite en irritatie van mijn kant kunnen voorkomen.”

Dus het is gewoon een kwestie van technologie aanschaffen?

“Nee, was het maar zo eenvoudig. Technologie is cruciaal om dit mogelijk te maken, maar bijna even belangrijk is hoe je dit in je processen integreert en je je mensen meeneemt in een andere manier van denken en handelen. Als je de informatie hebt, maar deze vervolgens niet standaard meeneemt in je processen – zoals in het geval van mijn bank een accurate segmentatie van klantgroepen voor je een brief verstuurt – dan mis je nog steeds de boot.

Hetzelfde geldt voor je mensen: die zullen getraind moeten worden om de nieuwe werkwijze te kunnen toepassen. Nog belangrijker is dat je mensen anders gaan denken en zich elke dag een beetje verbeteren. Het belang van change management wordt helaas vaak onderschat als het op digitale transformatie aankomt.

Kortom: je kunt wel de tools aanschaffen, maar als medewerkers gewoontegetrouw een massamailing verzenden omdat ze niet weten hoe ze segmentering moeten toepassen, heb je een kat in de zak gekocht. En als je personeel bijvoorbeeld niet wordt geleerd conform regelgeving met zaken als data privacy om te gaan, loop je het risico nog veel duurder uit te zijn.”

Hoe snel kan een bedrijf zo’n digitale transformatie doorvoeren?

“Dit hangt volledig van de organisatie af, dus een pasklaar antwoord heb ik hier niet op. Je zult onder andere moeten kijken naar de ambitie, huidige digitale volwassenheid van de organisatie en de medewerkers, de producten of diensten die ze aanbieden, de doelgroepen die ze bedienen, de markt en de concurrenten en natuurlijk ook de investeringsbereidheid. En dan heb ik het niet alleen over euro’s. We leven in een digitale wereld, waarin nog heel veel valt te leren en ontdekken. Organisaties moeten dus een lange adem hebben qua toewijding en financiële middelen.

Digitale transformatie is geen eenmalig traject. Met de mogelijkheden die digital biedt en de nieuwe tools en trends die in rap tempo ontstaan kun je jezelf eigenlijk continu verbeteren. Organisaties zullen een dynamiek moeten vinden in hoe ze dit tempo bijbenen, terwijl ze tegelijkertijd de balans moeten bewaren tussen hun ambities en investeringsmogelijkheden.

Een voorbeeld: als je wordt vergeleken met de CoolBlues van deze wereld, die onder andere excelleren op service en snelheid van handelen, dan moet je bovenop de nieuwste ontwikkelingen zitten. Het effect van wat een bedrijf als CoolBlue realiseert, is dat klanten dergelijke service ook van andere partijen gaan verwachten, of het nu bijvoorbeeld om een reisbureau, financiële dienstverlener, telecomprovider, energieleverancier of ander type organisatie gaat.”

Een kwestie van het CoolBlue-model toepassen dus?

“Vooruitstrevende partijen imiteren is natuurlijk een optie. Maar het is krachtiger om een organisatie neer te zetten die de klant centraal stelt en zichzelf vanuit dat perspectief constant uit durft te dagen. Als je dat scherp doet, ga je zelf nieuwe ontwikkelingen in gang zetten. Dan loop je ook minder risico dat je een groot deel van je klanten verliest op het moment dat een andere partij hier eerder mee aan de slag gaat.

Sectoren als telecom, energie en financiële dienstverlening, maar ook retail hebben te maken met digitale disruptie en een veranderende klant. Waar de klant vroeger zijn vaste providers, bank en winkels had, zijn de keuzemogelijkheden steeds uitgebreider. Het onderscheid zit hem vaak in hoe goed je je doelgroepen kent en die weet te bedienen met je producten en diensten, communicatie, marketing, service, relatiebeheer, enzovoort.”

Concluderend: wie digitale transformatie als marketingproject heeft opgestart, moet zich achter de oren krabben?

“Dat lijkt me verstandig. Digitale transformatie gaat de hele organisatie aan. Je moet zoals gezegd de voor- en achterkant met elkaar verbinden, wil je succesvol zijn. Alleen zo leer je zoveel mogelijk over je klanten en kun je die lessen tot relevante inzichten verwerken, zodat je happiest customers krijgt of behoudt en nieuwe klanten aantrekt.

Gebruik ook je interne en externe netwerk om te sparren en geïnformeerde keuzes te maken. Kennis delen is tegenwoordig heel gebruikelijk en daardoor kun je vaak betere keuzes maken voor je aan iets nieuws begint. Veel merken hebben bijvoorbeeld op sociale media de plank misgeslagen, omdat ze te weinig hebben nagedacht over welke ‘persoonlijkheid’ hun organisatie heeft en waarom ze doen wat ze doen. Ze zijn gewoon op de rijdende trein gesprongen om bij te blijven. Hetzelfde zie je gebeuren bij andere hypes rondom startups, big data en andere digitale trends.

Overal valt wel waarde te behalen, maar stel jezelf eerst de vragen waarom je doet wat je doet, waar je naar toe wilt als organisatie en hoe dat past binnen een digitale wereld. Als je dat hogere doel hebt vastgesteld, kun je vervolgens alle initiatieven bekijken en gericht afwegen waar je prioriteiten legt en wat je misschien helemaal niet gaat doen, omdat het niet in lijn ligt met je hogere doel en ambities.

Oftewel: digitale transformatie slaagt als je als merk dicht bij jezelf blijft, het over je gehele organisatie benadert en integreert, de klant centraal stelt en de flexibiliteit houdt om je aan te passen aan de digitale veranderingen, die van belang zijn voor jouw klanten en daarmee je organisatie. Dit maakt uiteindelijk het verschil tussen digitaal doen en digitaal zijn.”