Agile volgens het Spotify-model: autonomie leidt tot betere producten

Gaat het over wendbare organisaties dan komt zeer geregeld het ‘Spotify-model’ ter sprake. De manier waarop het Zweedse bedrijf met de interne structuur heeft ingespeeld op de eigen groei geldt voor velen als een voorbeeld. Het model en de voordelen in een notendop.

Een van Spotify’s belangrijkste succesfactoren is de ‘Agile Engineering Culture’, zo zegt het bedrijf zelf. Door de autonomie van mensen strategisch in te zetten, houdt het de eigen medewerkers nauw betrokken en speelt Spotify in op veranderingen. Ook ING heeft zich er inmiddels door laten inspireren. Daardoor moet de bank zich als technologiebedrijf gaan gedragen: aandacht voor de gebruikerservaring en snelle innovatie.

Tribes, squads, chapters en guilds

Rondom de lancering in 2008, was Spotify een echte scrum-onderneming, vertelt Henrik Kniberg in één van zijn video’s over de ervaringen bij het bedrijf. Het zorgde volgens de Lean/Agile coach voor de benodigde teamcultuur. Maar de streamdingdienst groeide in een korte tijd zo hard dat met het toenemen van het aantal teams sommige scrumgebruiken in de weg gingen zitten. ‘Vanaf dat moment besloten we alles optioneel te maken. Regels zijn een goed begin, maar je moet ze breken wanneer dat nodig is.’ Sindsdien is agile werken een belangrijker uitgangspunt dan scrum. En zijn agile principes belangrijker dan standaarden.

Hoewel de (onderstaande) video’s over het onderwerp alweer drie jaar oud zijn – en er in de tussentijd veel is veranderd bij het bedrijf – gelden de basisprincipes nog altijd. De organisatie bestaat uit tribes, squads, chapters en guilds. Een squad is een multidisciplinair team van zo’n acht personen dat de volledige verantwoordelijkheid heeft over een specifiek onderdeel binnen de organisatie of customer journey. De mensen binnen het team houden zich van begin tot eind bezig met de ontwikkeling ervan: het design, de daadwerkelijke bouw, uitrol, het onderhoud en natuurlijk de operationele kant.

Aan het ‘hoofd’ staat doorgaans een Product Owner. De squads worden niet bijgestaan door scrum masters maar een of meerdere ‘agile coaches’ die er vanuit de horizontale chapters vooral op toezien dat de wendbaarheid groot blijft. Via een gilde (guild) met daarin medewerkers met een gedeelde interesse, wordt er voor de uitwisseling van kennis gezorgd.

Autonomie zorgt voor betere producten

Het belangrijkste gegeven is dat de autonomie van zo’n sectie een groot goed is. Dat hoeft natuurlijk niet te betekenen dat er chaos ontstaat of een vrijheid-blijheidsfeer gaat heersen. Een squad heeft namelijk altijd een eigen missie. ‘Zorg voor een zo goed mogelijke betaalervaring’ of ‘Optimaliseer de infrastructuur voor onze API’s’. Hoe een squad dit voor elkaar krijgt is helemaal aan de leden. ‘De vrijheid is er om te kiezen waaraan en hoe ze werken’, zegt Kniberg. Natuurlijk zijn ze wel gebonden aan de grotere bedrijfsmissie, de productstrategie van Spotify en de doelen op korte termijn, vult hij aan. ‘Autonomie zorgt voor gemotiveerde mensen en daarmee voor betere producten.’

De opzet leidt ertoe dat beslissingen lokaal worden genomen en Spotify veel sneller en in kortere ontwikkelcycli nieuwe versies kan vrijgeven. Maar: een missie blijft altijd belangrijker dan een individueel squad. Kniberg vergelijkt het daarom altijd met een jazzband. Ieder bandlid speelt een eigen instrument, maar ze luisteren altijd naar elkaar.

Die geboden vrijheid zorgt er niet alleen voor dat mensen zich verantwoordelijk en betrokken voelen, zo blijkt uit Spotify’s ervaringen. Er ontstaat ook een grote diversiteit aan gekozen tools en oplossingen voor vraagstukken. Zo zal het ene team liever werken met kanban – ‘Is kanban het nieuwe scrum?’ – en kiezen anderen voor een alternatief. Is dat erg? Zorgt dat niet voor ongewenste diversificatie? Dat blijkt eigenlijk wel mee te vallen. Zodra meerdere squads voor een methode of oplossing kiezen, gaan de anderen vanzelf mee. Zo wordt er in feite een standaard gezet.

En de inefficiëntie en chaos?

Zoals Kniberg ook in één van zijn video’s uit 2014 vertelt is het een proces met een doel: eindigen in de rechter bovenhoek van onderstaand schema. De autonomie moet groot zijn, evenals de ‘alignment’ – de afstemming. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan, zo schrijven ook twee strategen bij Bain & Company in hun boek Time, Talent, Energy. Autonomie is namelijk een tweesnijdend zwaard. Aan de ene kant zorgt het voor creativiteit, betrokkenheid en motivatie. Maar aan de andere kant kan het zorgen voor inefficiëntie of zelfs chaos.

Toch halen ze het Spotify-model aan als voorbeeld waarmee die afstemming wordt bereikt zonder controle van bovenaf. Dat komt bijvoorbeeld door de toevoeging van ‘chapters’ aan de ‘squads’ – de horizontale groep in de matrix. Deze chapters zijn er ter ondersteuning, bijvoorbeeld door middel van kwaliteitsmanagement en agile coaching. Het doel is vooral te faciliteren en te stimuleren dat iedereen zich blijft ontwikkelen. Het chapter-lid is formeel dan wel de manager binnen de groep, feitelijk gezien wordt het leiderschap binnen een squad gedeeld, schrijven de twee strategen.

De betrokkenheid is bovendien zo groot omdat de resultaten van een squad zeer zichtbaar zijn. Intern worden er reviews uitgedeeld en successen en ‘mislukkingen’ gretig gedeeld. Samen met de klantfeedback die continu centraal staat zorgt dit voor een cultuur waarin er wordt aangemoedigd te experimenteren en verantwoordelijkheid te nemen voor het succes. Hoe meer de squads erin slagen die ‘alignment’ op orde te krijgen, hoe meer autonomie erop volgt. Dit wordt dan ook gestimuleerd vanuit de leiding, schrijven ze. ‘Het is de taak van leidinggevenden om het juiste probleem vast te stellen en hierover te communiceren. Een squad kan vervolgens samenwerken om de beste oplossing te vinden. De coördinatie volgt vanuit het begrip van de context, de bedrijfsmissie en productstrategie’.