Sinds DevOps bekendheid heeft verworven beïnvloedt de gedachte erachter ook een hoop andere disciplines. Zo komen de termen NetworkOps, SecDevOps en geregeld voorbij.

Twaalf Bachelorstudenten Technical Computer Science van de Universiteit Twente hebben in een Honours project van ING Bank een jaar lang gewerkt aan software die evolueert van een heel eenvoudig banksysteem naar steeds meer diensten. Vandaag presenteren zij hun resultaten, in aanwezigheid van Peter Jacobs, Chief Information Officer van ING.

Iedereen kan een onderzoek en experiment uitvoeren, is dit een gevaar voor de researchsector? Deze ontwikkelingen zorgen mijns inziens voor een parallelle wereld in het consumentenonderzoek.

Gaat het over wendbare organisaties dan komt zeer geregeld het ‘Spotify-model’ ter sprake. De manier waarop het Zweedse bedrijf met de interne structuur heeft ingespeeld op de eigen groei geldt voor velen als een voorbeeld. Het model en de voordelen in een notendop.

Langzaamaan beginnen ook B2B-bedrijven te investeren in de UX van hun software – de gebruikerservaring. En dat is nodig ook: onder de nieuwe innovatieve techbedrijven bevinden zich heel wat partijen die zich richten op de zakelijke markt. Zij leggen de lat in de B2B-markt steeds hoger.

De digitale transformatie. In tegenstelling tot consumenten en eindgebruikers zijn bedrijven en organisaties nog lang niet zo tech-savvy als je zou denken. Ze zitten er middenin. Onderweg naar een bedrijfsmodel met ‘digitaal in het hart’. Met continuous delivery als nieuwe ontwikkelmethode lijken IT-bedrijven de versnelling waar te gaan maken.

Succesvol agile* werken vergroot volgens de theorie de productiviteit, klantgerichtheid, flexibiliteit, medewerkerstevredenheid en zichtbaarheid van werkstromen en deliverables. Dit is ook wat bedrijven in de praktijk ervaren volgens het wereldwijde ‘State of Agile’ onderzoek van Version One**. In Nederland zien wij ook successen, zoals bij ING, Eneco en Achmea. Agile werken is here to stay, maar kent ook haken en ogen.

Managers die vragen: ‘Waarom gaat het nou niet sneller?’ Teams die zeggen: ‘We geven steeds aan waarom we niet sneller kunnen, maar er wordt niets aan gedaan.’ ‘En leuk dat we nu een zelforganiserend team zijn, maar de managers bepalen nog steeds wat er gebeurt.’ Zomaar wat opmerkingen van medewerkers van een grote financiële dienstverlener die agile implementeerde. Herkenbaar? Lees in dit artikel de zeven kenmerken van een succesvol transitieteam en laat jouw agile transitie wel soepel verlopen.

Innovatiemethodieken als lean startup, scrum en agile development staan de afgelopen tijd volop in de belangstelling. Deze populaire methodieken lijken van een afstandje op de aanpak van designers (focus op de eindgebruiker, prototyping en continue verbetering), maar door een doorgeschoten focus op snel ontwikkelen en al doende leren, komt de waardering van het voorstellingsvermogen van de designer onder druk te staan.

Het Agile werken in scrumteams heeft de afgelopen jaren een grote vlucht genomen. In vrijwel iedere organisatie ontstaan kleinschalige teams die los van de bestaande processen opereren en in korte iteraties snel successen laten zien. Een logische stap is om met meer teams op een Agile manier te gaan werken. Dit vindt vaak eerst plaats binnen de IT-organisatie, maar in de afgelopen jaren zijn de Agile principes ook goed toegepast binnen andere afdelingen. Afhankelijk van de organisatie-omvang ontstaat bij een groeiend aantal Agile teams vaak ook de behoefte of noodzaak de werkzaamheden tussen deze Agile teams te coördineren. Dit hele proces noemen we ‘Scaling Agile’: het op grote schaal toepassen van Lean agile principes in een organisatie.  

In 1935 bestond een bedrijf gemiddeld negentig jaar. In 2014 is dat nog geen vijftien jaar. Door technologische ontwikkelingen versnelt de economische ‘rat-race’ en hebben bedrijven moeite om in dit tempo mee te gaan. De analyse leert: het venijn zit hem maar al te vaak in de manier waarop bedrijven met innovatie en nieuwe initiatieven omgaan. Hoe kunnen organisaties dit voorkomen? Door de kracht van de hele organisatie te gebruiken bij strategievorming.