Schiphols digitale transformatie: vergeet de medewerkers niet

Een digitale transformatie realiseren kan niet zonder dat je kijkt naar je eigen mensen en wat zij nodig hebben om de gewenste verandering vorm te geven. Trainingen en opleidingen zijn daarbij heel belangrijk, maar een brede basis leg je met ‘softe’ activiteiten die medewerkers enthousiast maken voor de mogelijkheden van digital.

We zijn als Royal Schiphol Group twee jaar geleden gestart met het digital airport-programma met als directe aanleiding de steeds drukker wordende luchthaven – het aantal passagiers neemt toe. Qua locatie kunnen we fysiek beperkt groeien en we willen wel dat onze klanten, zowel de passagiers als de luchtvaartmaatschappijen, het naar hun zin hebben op Schiphol. Dus zoeken we naar slimme digitale toepassingen die daarvoor zorgen, zoals de seamless flow, een proef waarbij passagiers de grens passeren op basis van biometrische identificatie, en doorgang bij security op afspraak.

Het programma heeft niet alleen als doel om het digitale traject te versnellen, maar ook om de organisatie daarin mee te nemen door de digitale kennis van medewerkers te vergroten. Bedrijfsonderdelen hebben de neiging om één digitale expert te benoemen terwijl de rest van de medewerkers blijft werken zoals ze dat al jaren gewend zijn. Wij willen toe naar een bedrijf waar iedereen digitale kennis bezit.

Ver-van-mijn-bed-show

Die omschakeling vindt geleidelijk plaats bij de medewerkers. Ons uitgangspunt is dat mensen zich eerst veilig moeten voelen bij een ontwikkeling voordat ze de stap kunnen zetten naar het toepassen in hun werk. De medewerkers zagen het digital airport-programma eerst als een losstaand project, dat geen impact zou hebben op hun werkzaamheden. Nu er steeds meer projecten worden opgeleverd en de resultaten zichtbaar zijn, begint de realiteit door te dringen wat digitaal kan betekenen voor hun eigen werk. Er is veel meer interesse voor wat we doen maar ook voor ontwikkelingen die mensen om zich heen zien gebeuren, zoals blockchain en artificial intelligence. Mensen zijn nieuwsgierig naar wat dat inhoudt. Wij helpen om die kennis op te bouwen, bijvoorbeeld door de Digital Week die we net hebben gehouden. We hebben van tevoren gevraagd waar belangstelling voor was én of mensen het leuk vonden om zelf een bijdrage te leveren. Dat heeft geresulteerd in workshops, discussies en presentaties over blockchain, het bouwen van een robot, een escape room over digital, design thinking, growth hacking, social media, artificial intelligence, enzovoorts. De animo was groot en de Digital Week kreeg een rapportcijfer 8. Een paar jaar geleden zou dat een stuk lager zijn geweest.

Die veranderde houding tegenover digitalisering zien we op meer vlakken. Binnen digital werken we agile, met rollen als product owner en scrum master. Het was in het verleden behoorlijk lastig om die ingevuld te krijgen. Nu willen mensen heel graag. Digital wordt gezien als iets wat blijft. Wij geven workshops aan de hele organisatie en er is veel interesse om via de agile principes te werken. Bij de businessunits asset management en consumers is inmiddels ook de agile werkwijze al voor een deel ingevoerd. Er wordt niets opgelegd, het komt op gang vanuit enthousiasme.

We hebben namelijk gemerkt dat de scheidslijn tussen pushen en enthousiast maken dun kan zijn. Daarom betrekken we onze medewerkers zoveel mogelijk bij de activiteiten die we organiseren, zoals de Digital Week. Wat helpt, is als je resultaten kunt laten zien. Wanneer mensen beseffen dat iets werkt, krijg je buy-in voor verandering.

Andere rol door digitale transformatie

Een mooi voorbeeld van digitalisering en het effect op medewerkers zijn de agile masterclasses voor managers die we regelmatig organiseren. Door deze masterclasses zien en ervaren managers direct de voordelen van agile werken. Vervolgens weten ze ons te vinden als ze hun eigen teams op een agile manier willen laten werken. Wij koppelen ze aan een van onze agile coaches die de medewerkers vanaf het begin goed betrekken en meenemen in het proces. Zo nemen we weerstand en onzekerheid weg.

Hoever zijn we nu met de digitale transformatie op Schiphol? Ik denk dat we op 2 zitten op een schaal van 5. We zijn grote stappen aan het maken maar het is een traject van een paar jaar, vooral omdat het een grote cultuuromslag vergt. Er was best wat weerstand toen wij het programma startten. Nu weten mensen beter wat we willen en van hen verwachten. Als bedrijf zijn we verantwoordelijk voor de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Om snelheid te maken kun je je als digital team in het begin gedragen als een speedboot, maar uiteindelijk moet je toch de hele olietanker in beweging krijgen. En dat betekent dat we investeren in opleidingen en trainingen zodat iedereen mee kan komen met de veranderingen. We zijn er nog niet, maar werken inmiddels wel allemaal toe naar hetzelfde doel: de beste digitale luchthaven ter wereld worden.