Medewerkers nog te vaak de missing link in customer journey

Terwijl iedereen customer journeys optimaliseert en de NPS centraal stelt, zien we met elkaar één heel belangrijk aspect over het hoofd. Het gaat er niet alleen om de klantkanalen zo goed mogelijk te optimaliseren. Minstens zo belangrijk is om tegelijkertijd de medewerkers erachter te betrekken en te verbinden rondom een ‘purpose’. Zo kan klantloyaliteit eindelijk wederkerig worden.

Als de afgelopen jaren iets hebben laten zien, is het wel dat bedrijven investeren in hun customer journeys. Die worden inmiddels zo goed mogelijk uitgetekend en zowel online als offline geoptimaliseerd. Vervolgens laten centraal gestelde KPI’s als de engagement en de Net Promoter Score zien wat de uitwerking is van al die inspanningen. Klanten vertonen bijvoorbeeld een bepaalde mate van loyaliteit en dus hebben de verbeteringen effect.

Toch is met die aanpak de cirkel naar mijn idee niet rond. Want gek genoeg is het nu helemaal niet  zo vanzelfsprekend om medewerkers te betrekken bij de koers en de customer journey die daaruit voortkomt. Noem het een interne ‘purpose’ die daardoor ontbreekt – een gezamenlijk doel. Alleen wanneer de medewerkers ‘achter’ de journey blijvend betrokken zijn bij het opstellen van de strategie, klantreis en het uiteindelijke meten ervan, wordt zo’n doel onderling gedeeld en wordt die ‘purpose’ ook fluïde genoeg om mee te bewegen met de klant.

Het is precies de reden dat ik recent bij Ematters ben gestart. Zowel wijzelf als onze klanten zijn er niet met een aanpak die op de tekentafel perfect oogt. De houdbaarheid van een strategie is namelijk merkbaar afgenomen. Waar die vroeger nog voor vijf jaar werd geschreven, bestrijkt die nu hooguit twee jaar. De behoeften van klanten én medewerkers veranderen daarvoor inmiddels te snel. En iedereen weet dat een bedrijf in staat moet zijn om ook op langere termijn mee te bewegen.

Thema’s die om aandacht vragen

Een sector die goed laat zien wat er gebeurt als die purpose er niet is of zich niet heeft aanpast aan veranderende omstandigheden, is de retail. Customer journeys kunnen nog zo goed uitgetekend zijn, als men intern de doelgroep niet meer goed voor ogen heeft, worden er collecties samengesteld die de klant niet interesseren. En blijven de winkels vervolgens leeg.

Wanneer ik organisaties ervan probeer te overtuigen om medewerkers te betrekken bij de strategie en customer journey, roept dat vaak de vraag op welke (deel)onderwerpen de aandacht verdienen. Het zijn in ieder geval de strategie en cultuur, competenties en ontwikkeling en besturing en bestaande processen. Het onderliggende uitgangspunt is om niet langer één (marketing)team of een betrokken adviseur de kar te laten trekken en de koers als een voldongen feit te presenteren. Als het goed is werken er op elke afdeling mensen die zijn binnengehaald omdát ze bij die ‘purpose’ passen en er kritisch naar blijven kijken. Juist door hen aan de basis te zetten van de uiteindelijke customer journey, gaat deze leven en handelt men ernaar.

 1. Strategie en cultuur
Een goed startpunt is om gezamenlijk de strategie en interne cultuur onder de loep te nemen. Wat is de visie van het bedrijf? Wat is de huidige positie op weg naar die stip aan de horizon? Is de organisatie erop gericht om consumenten op de juiste manier te bedienen? En is de interne organisatie flexibel genoeg om snel mee te kunnen bewegen met de markt? Naast allerlei strategische vragen, is een kijk op de eigen cultuur hard nodig. Zo maakt het voor de bereidheid tot veranderen bijvoorbeeld uit of er ruimte is om te experimenteren. Mogelijk dat ook het organisatiemodel moet worden aangepast om op een manier met klanten te interacteren die voldoet aan hun behoeften.

 2. Competenties en ontwikkeling
Is de strategie geformuleerd of aangescherpt dan doet zich de vraag voor waar de organisatie nu eigenlijk staat. Wie – zoals de standaard inmiddels voorschrijft – omnichannel wil werken, zal intern de afdelingen moeten integreren. Om niet slechts een aantal daarvan te laten samenwerken maar de gehele organisatie, is het dus noodzakelijk te kijken naar de huidige competenties en ontwikkeling ervan. Hoe snel worden nieuwe competenties ontwikkeld en eigen gemaakt? En in welke mate ontwikkelt een medewerker zichzelf tot ‘omnichannelaar’ of wordt dit voorgeschreven vanuit de organisatie? Zijn er teamleden die de impact van een omnichannel customer journey in zijn geheel overzien?

 3. Besturing en processen
Ook bij het vaststellen van de besturing is het nodig de betrokkenheid van medewerkers hoog te houden. Op welke manier worden de budgetten bijvoorbeeld vastgesteld? Gebeurt dat per kanaal of kijkt de organisatie naar wat klanten willen bereiken om vervolgens te budgetteren op de klantreis? En zijn de KPI’s zodanig dat ze iedereen stimuleren om zich als het ware om een customer journey heen te vouwen? Pas als ook de beloningsstructuren erop gericht zijn dit gedrag te stimuleren, dan ontstaan er gedeelde doelstellingen.

Met het groeien van bedrijven, verbreedt doorgaans ook de set aan ‘touchpoints’. De noodzaak om van incidentele naar continue innovatie over te stappen is dan ook groter. Er moet immers structureler worden geëxperimenteerd. Zijn de processen ‘agile’ genoeg om niet langer naar procesoptimalisatie maar een betere klantbeleving te streven? In mijn ervaring ontstaat pas vanaf zo’n moment het onderlinge begrip om optimaal samen te werken én daarmee de doelen te behalen.

De effecten?

Is er eenmaal de betrokkenheid en bereidheid om die stap extra te doen, dan ontstaat er binnen bedrijven – en hopelijk marktbreed – een hoognodige omslag in het denken over loyaliteit. Nu staart men zich nog blind op de NPS en het aantal loyale klanten. In het ideale geval wordt nog veel belangrijker hoe betrokken en loyaal de onderneming zelf is aan de klant. Is het in staat scherp voor ogen te blijven houden wie klanten zijn? En kan het bedrijf – bijvoorbeeld door niet alsmaar meer, maar juist gezondere of duurzame aankopen te stimuleren – klantgedrag ten goede veranderen?

De manier waarop bedrijven willen bijdragen aan het gedrag, brengt ze weer terug bij hun eigen purpose. Door daarin scherpe keuzes te maken en te beseffen dat niet ieder klantsegment tevreden is te stellen, komt het onderscheidend vermogen veel duidelijker naar voren. Zowel voor de eigen medewerkers als de te bedienen klant.