-

Adoptie van een agile mindset: dit zijn de valkuilen

Iedereen wil agile werken en het Spotify-model adopteren. De valkuilen bij een dergelijke omschakeling worden in het enthousiasme veelal vergeten. Hoe voorkom je teleurstellingen bij agile werken? 

Op 17 april vond bij TQ Amsterdam een paneldiscussie plaats met als titel ‘Agile Beyond Methods’. Het uitgangspunt daarbij was om de valkuilen van het hype-denken rondom de term ‘agile’ bespreekbaar te maken. De vier panelleden waren Patrick Steyaert (Founder van Okaloa), Brian Kemble (Agile coach bij Booking.com), Jan Dirk Hogendoorn (Teamcoach bij Enrise) en Marco Bogers (Holocracy coach en co-auteur van het boek ‘Getting Teams Done’).

“Kunnen we dat niet even scrummen?”

Het gebruik van de term ‘agile’ begint de spuigaten uit te lopen. De term is extreem gehypet. Iedereen wil agile werken en het Spotify-model adopteren. Het liefst gisteren nog. Maar agile is een gedachtegoed, terwijl het te vaak gezien wordt als methode. Dat is gevaarlijk, omdat het niet iets is wat op te leggen is aan een organisatie, aan teams of aan medewerkers. ‘Agile’ kan zich op veel verschillende manieren manifesteren. Methodes als scrum en kanban zijn wel weer echte frameworks die vallen ónder het agile gedachtegoed, maar ook die termen worden tegenwoordig te pas en te onpas gebruikt onder het mom van ‘zullen we dat dan maar even scrummen’. Voor een goede implementatie van de methodes dienen regels gevolgd te worden. Voor een goede adoptie van het gedachtegoed is een cultuurverandering nodig die meer voeten in aarde heeft.

Stel je team in staat om in een flow te komen

De basisgedachte van agile is dat het werkproces in een flow kan geraken. Met daarbij een minimum aan regels en bureaucratie en een optimale leercultuur. De vorm waarin dit tot uiting komt kan op veel verschillende manieren zijn. Het doel mag daarbij nooit zijn om vooruitstrevend of modern te zijn, maar ‘gewoon’ om in een werkflow te geraken waarin mensen zich prettig voelen, waarin waarde wordt gecreëerd voor de eindklant en waarin men van elkaar kan leren. Er wordt gewerkt met korte iteraties waardoor snel geanticipeerd kan worden op veranderende markten of gewijzigde klantvragen/klantreizen. Het hangt nauw samen met de ‘lean’ gedachte. Het verschil hierbij is dat er bij het lean-gedachtegoed ingezet/gestart wordt op een ‘Minimal Viable Product’ waarbij de time-to-markt en de verkorting van de learning cycle centraal staan. Ook met als doel om zo snel mogelijk te kunnen leren van de klant om zodoende de klantwaarde snel en efficiënt te vergroten.

Laat de Agile mindset viraal groeien vanuit een veilige omgeving

De adoptie van een agile mindset zou viraal moeten verlopen. Start vanuit een veilige situatie en laat mensen inkopen en committen op eigen initiatief. Er valt niets op te leggen, want het moet vanuit de medewerkers zelf komen. En daarbij kan het heel goed zijn dat mensen zich er (in eerste instantie) niet prettig bij voelen. Wellicht zal de werkwijze überhaupt minder passen bij medewerkers met bepaalde persoonlijkheidstypes. Het moet in de basis goed voelen om meer autonomie te krijgen en te werken in een transparante organisatie waarbij een feedback-cultuur leidend is. Teams groeien op basis van ontwikkeling waarbij zij autonoom sturen op bedrijfswaarde en team-efficiëntie.

Methodes laten ons de wereld anders zien. En dat is pas het begin.

Er ontstond een interessante discussie over ‘leren’. Om te leren moet je beseffen dat er een situatie is waar je naartoe wilt groeien. Maar die ken je nog niet want die heb je nog nooit ervaren. Dat is een soort kip en ei verhaal. De stelling was dat doordat je niet weet waar je naartoe wilt bewegen, je ook niet weet hoe je moet leren om richting die nieuwe omgeving te geraken. Methodes zoals scrum of kanban zijn daarvoor uitermate geschikt. Je ‘dwingt’ jezelf en je team om de wereld anders te zien en te benaderen. Het gebruik van die methodes is echter pas de start. Vaak wordt gedacht dat je bij het gebruik ervan klaar bent of het snapt. Maar dan begint de adoptie van een agile mindset pas.

Experimenteren vanuit een veilige omgeving.

De kans op succes bij de adoptie van een agile mindset is groter wanneer dit kan ontstaan in een veilige omgeving. Vaak is dit ook niet de eigen werkomgeving, maar een setting buiten het bedrijf waar geëxperimenteerd kan worden. Er kunnen dan actief fouten worden gemaakt waarvan geleerd kan worden zonder dat dit direct negatieve gevolgen heeft of mensen er op afgerekend kunnen worden. Juist die veilige omgeving buiten de bekende context is van belang om mensen, die voor het eerst in aanraking willen komen met een nieuwe manier van werken, een veilig gevoel te geven. Er kan strakker ingegaan worden op de methodes. De context of de inhoud is daarbij van ondergeschikt belang. Wanneer het andersom zou zijn, zouden de methodes onjuist geïmplementeerd worden waarbij de potentiele waarde ook minder ervaren kan worden.

Zet sterk in op rituelen voor de adoptie van een agile mindset

Wat ik persoonlijk een van de meest interessante inzichten vond is het gebruik van rituelen als middel om een gedachtegoed te adopteren en vertrouwen in teams te vergroten. Rituelen zorgen voor helderheid en duidelijkheid. In een flexibele en dynamische wereld waarin organisaties werken met korte iteraties en intensieve leerprocessen, zijn rituelen van grote waarde voor de op- en uitbouw van een bedrijfscultuur. Het geeft houvast.

Maak cultuur tastbaar

Dit punt heeft een sterke samenhang met het vorige punt. Cultuur is wellicht niet te sturen, maar je kunt wel open uitspreken watvoor gedrag wenselijk is. En dat kan ook best van ‘hogerhand’ gestuurd worden. Zolang het maar geen gedragsregels worden die gedrag nadrukkelijk proberen te sturen. Er dient ruimte te zijn voor eigen interpretatie. Bijvoorbeeld: “We willen actief van elkaar leren”. Dat kan een uitgangspunt zijn waarbinnen nog steeds voldoende mogelijkheden zijn voor eigen invulling. Maar door deze zaken te delen ontstaat er wel een cultuur waar mensen zich aan kunnen committeren. En waar je jezelf en elkaar uiteindelijk ook op aan kan en mag spreken. Dat is juist krachtig en gaat uit van vertrouwen.

T-shaped teams

Er ontstond een interessante discussie over ‘specialisten vs generalisten’ in een team en de manier waarop we van elkaar leren. Daarbij wordt regelmatig de term T-shaped person gehanteerd; een medewerker met specialistische kennis die ook goed in staat is om deze kennis samen te laten vloeien met andere disciplines en specialisten. Hoe faciliteer je een team om zo goed mogelijk gebruik te maken van elkaar specialismes? Dat is een interessante balans waarbij je specialisteren vooral ook hun gang wil laten gaan, maar waarbij ze wel beseffen dat de kracht van een team ook mede vorm krijgt door de manier waarop ze hun senioriteit delen met het team vanuit de feedback-cultuur. Een te ver doorgevoerde leercultuur zou senior specialisten juist ook teveel kunnen uitnutten richting het team waardoor zij aan kracht inboeten. En het gevaar is er uiteraard ook dat senior specialisten daar zelf helemaal geen trek in hebben. De ontwikkelwensen vanuit de specialisten zelf moet voorop staan. En dat er niet geëist mag worden om als mentor op te treden wanneer die intrinsieke wens er niet is. Wel is het zo dat een senior gevraagd mag worden (vanuit de culturele gedragsregels) om qua gedrag een bijdrage te leveren aan de efficiëntie van een team. Juist de feedback die iemand kan geven als het gaat om de kwaliteit van het geleverde werk kan een geheel team doen groeien. Dus het gaat meer om de gedragshouding van iedereen binnen een team en niet zozeer om de specifieke rollen die iedereen daarin heeft. Een specialist moet vooral ook gas kunnen geven.

Uit de praktijk

Koen van Berge Henegouwen is één van de veertien agile coaches binnen Booking.com. Die veertien coaches faciliteren rond de 275 development-teams binnen booking. Ieder team heeft 8 tot 10 teammembers en daarbinnen is iemand aangewezen als teamlead. Via de teamleads halen de agile coaches informatie op over de efficiënte van de teams en de ontwikkelwensen. De agile coaches stemmen vervolgens af hoe zij de teams zo goed mogelijk kunnen ondersteunen bij die wensen. Dit kan zijn door middel van workshops en persoonlijke begeleiding maar ook het opzetten van e-learning faciliteiten of het bepalen van beleid.

Rob van Nuenen, Senior Product Manager bij Werkspot, heeft ook concreter aangegeven hoe ze te werk gaan in het licht van een agile mindset. Ze werken niet officieel met de rol van Agile Coach, maar ze werken met ‘guilds’ (volgens het Spotify model). De Agile guild bestaat uit de scrum masters en wordt ‘geleid’ door de guild leader. Bij Werkspot zijn dat vaak de technology managers met heel veel ervaring en expertise op het gebied van agile product management. Ook de marketing en operationele teams werken ‘agile’ en worden gecoacht door diezelfde guild leader. Qua persoonlijke ontwikkeling werken zij met het Engineering Growth Framework. Het leervermogen binnen de teams zit in de rituelen van scrum met de retrospectives, velocity en reflectie op OKR’s. Guilds hebben ook weer eigen leertrajecten waarbij kanban vaak centraal staat.

Dit bericht is 10 keer gedeeld

1 Reactie

Joanna

“Het leervermogen binnen de teams zit in de rituelen van scrum met de retrospectives, velocity en reflectie op OKR’s. Guilds hebben ook weer eigen leertrajecten waarbij kanban vaak centraal staat.” Inspirerende teksten als je overweegt om met agial aan de gang te gaan 😉

Plaats een reactie

Uw e-mailadres wordt niet op de site getoond